Yüksek Performans Yazıları | Mustafa Ekrem Eke

DEĞİŞİMİNİZİ NASIL ALIRDINIZ?

Değişime liderlik etmeye ve değişimi yönetmeye talip olanların cevaplaması gereken sorular ve değişim yolculuklarında kaybolup gitmek istemeyen değişim gönüllüleri için faydalı bilgiler.

Özellikle 2023 seçimlerinin sonuçlanmasından bu yana “her yerde” ve “giderek artan sıklıkta” söylendiğini, yazıldığını, konuşulduğunu, tartışıldığını duyduğumuz sözcüğün/ kavramın/ beklentinin “Değişim” olduğundan sanırım pek azımızın kuşkusu vardır. Bu durum, çalışma yaşamının son 25 yılını Örgütsel ve Bireysel Değişim meselesine vakfetmiş; Değişime Uyum, Değişim Yönetimi ve Değişim Liderliği alanlarında sürekli araştırma ve geliştirme yapan, danışmanlık, eğitim, koçluk hizmetleri veren; iş dışı yaşamında da deyim yerindeyse “değişim yiyip değişim içen” birisi olarak benim ziyadesiyle ilgimi çekti ve çekmeye devam ediyor. Zira gerek dünyada gerekse Türkiye’de değişim meselesini yakından izleyenler, özellikle de bu konuyla benim gibi profesyonel olarak ilgilenenlerin bir an bile düşünmeden teslim edecekleri husus, değişimin tüm toplumların, kurumların, kuruluşların ve bireylerin gündeminde 1 numaraya oturduğudur. Değişimin malum katalizörleri olan insan, bilim, teknoloji ve doğa özellikle son birkaç on yılda tüm dünyada değişimin hızını, sıklığını, yoğunluğunu, etkilerini, yaygınlığını ve karmaşıklığını tüm zamanlarda olduğundan kat be kat yükseklere taşımış, taşımaya da devam etmekte. Dolayısıyla özellikle siyaset alanında ve yine özellikle son aylarda sayıları neredeyse üssel olarak artan değişim çağrıları, değişim söylemleri ve değişim tartışmaları bana değişim konusunun toplumsal yaşamda belki de çok uzun zamandır ilk defa bu kadar dile getirilmesi nedeniyle çok ilginç geliyor. Bununla birlikte bana aynı bağlamda daha da ilginç, hatta şaşırtıcı gelen ikinci husus, Değişim konusunda söylenen ve yazılanların çokluğuna rağmen, değişimden ve değişim gereğinden bu kadar bahsedilirken değişimle ilgili olarak yanıtlanması gereken soruların ve doğal olarak bunlara verilmesi gereken cevapların, en azından basından, medyadan ve çeşitli mecralardan takip ettiğim kadarıyla azlığı hatta yokluğu oldu. Bu noktada daha fazla uzatmadan kurumlarında, kuruluşlarında, şirketlerinde veya topluluklarında Değişim meselesiyle ciddi ilgilenenler içinden özellikle Değişimi başlatmak, değişimin bir defaya mahsus bir olay olmayıp, ardı ardına gelecek süreçler bütünü olduğunu unutmadan sürdürmek ve başarıya ulaştırmak isteyenlerin sormaları ve yanıtlamaları gereken sorulardan en önemlilerini aşağıda sıralayarak yazımın muradını gerçekleştirmiş olmak istiyorum.

Değişimle İlgili Temel (1.Grup) Sorular:

Gerçekler, Doğrular ve Gereği çerçevesinde:

Ne(ler)/ kim(ler) değişmeli?
Niye/ ne için/ kimin için değişmeli?
Nasıl değişmeli?
Ne kadar değişmeli?
Nerede değişmeli?
Ne zaman ve ne sürede değişmeli?
Kiminle veya kim olmadan değişmeli?

Değişimle İlgili Diğer (2. Grup) Sorular:

Gerçekler, Doğrular ve Gereği çerçevesinde:

Kendinizde/ ekibinizde/ örgütünüzde/ şirketinizde vb. değişim zamanının geldiğini nasıl neye dayanarak anladınız?
Başlatacağınız/ sürdüreceğiniz değişim(ler)in artımsal değişim mı, radikal değişim mi yoksa dönüşüm mü olacağına karar verdiniz mi? Verdinizse nasıl, neye dayanarak?
Değişim(ler)le ilgili kısa, orta ve uzun vadeye yönelik fayda/ maliyet analizi yaptınız veya yaptırdınız mı? Değiş(tir)me maliyeti ile değiş(tir)meme maliyetleri (parasal ve fiziksel olan ve olmayan) somut, objektif, bilimsel ölçütler ve yöntemlerle karşılaştırıldı mı?
Net ve iyi bir Değişim Vizyonunuz var ve hazır mı?
Net ve iyi bir Değişim Stratejiniz var ve hazır mı?
Net ve iyi bir Değişim Planı ve Programınız var ve hazır mı?
Değişim için elzem olan Zihniyet, Tutum, Davranış ve Kültür katmanlarının tamamına hitap eden yol haritanız ile aksiyon planlarınız var ve hazır mı?
İnisiyatifiniz/ Kontrol Alanınız içinde kalacak Değişim(lerin) Başarısını Ölçme ve Değerlendirme Kriterleriniz var ve hazır mı?
Değişimin kimin sorumluluğunda olduğuna dair net bir yanıtınız var mı?
Değişim(ler)in bir bütün olarak başarıyla, hızla ve çok değerli kaynakları tüketmeden hayata geçmesini kolaylaştıracak ve tüm örgüt çapında verilecek evrensel kabul görmüş değişim-spesifik eğitimlerin neler olduğunu, kapsamlarını, vericilerini, katılımcılarını, sürelerini, tarihlerini, formatlarını, metodolojilerini kapsayan eğitim plan ve programlarınız hazır mı?
Değişim(ler) öncesinde, esnasında ve sonrasındaki belirsizlik alanları, durumları ve süreçleri hakkında somut ve objektif verilere dayalı tespitleriniz, öngörüleriniz oluştu mu? En genel anlamda belirsizliği gelişme, iyileşme, güçlenme fırsatlarına dönüştürme stratejileriniz, taktikleriniz, eylem planlarınız var mı?
Değişim Öncesinde, Değişim- Geçiş Süreçlerinde ve Değişim Sonrasında uygulanacak Değişim İletişimi modelinizi, yaklaşımınızı, tekniklerini, araçlarını, söyleminizi vb. netleştirdiniz mi?
Değişim ve Geçiş Süreçlerinde hayati önemde olan İletişim sağlığı, doğruluğu, etkinliği ve etkililiği bağlamında en tehlikeli durumlardan üçü olan dedikoduyu, söylentileri ve sessizliği önleme stratejilerinizi ve taktiklerinizi belirlediniz mi?
Değişim ve Geçiş Süreçlerinde doğabilecek mantıklı veya mantıksız itirazlarla, ortaya çıktıktan sonra uğraşma değil daha ortaya çıkmadan önleme (preemptive) strateji ve aksiyonlarınızı belirlediniz mi?
Değişim öncesinde ve esnasında kullanacağınız, “akla, vicdana, ahlaka ve hukuka” uygun ikna stratejilerinizi ve aksiyonlarınızı belirlediniz mi?
Değişime bireysel/ örgütsel Direnci doğru Teşhis araçlarınız ve doğru bir Direnç Yönetim modeliniz var ve hazır mı?
Ekibinizin/ örgütünüzün değişime hazırlık düzeylerini somut, objektif, anlamlı ve bilimsel yöntemlerle ölçtünüz ve değerlendirdiniz mi?
Ekibinizde/ örgütünüzde kimlerin değişime açık (değişim gönüllüsü), kimlerin değişime karşı (direnen mızıkacılar) ve kimlerin değişimin ne yanında ne karşısında (seyirci) olabileceklerini somut, objektif, anlamlı ve bilimsel ölçütlere, yöntemlerle tespit ettiniz mi? “Direnen mızıkacılar” ile başa çıkma ve “seyircileri” değişim gönüllüleri arasına katma stratejileriniz ve eylem planlarınız hazır mı?
Değişime Direnç dışındaki mevcut ve potansiyel engelleri ve bunların nasıl giderileceğini veya minimize edileceğini somut ve objektif olarak belirlediniz mi?
Her değişim ona liderlik edenlerde, onu yönetenlerde, onun paydaşı olanlarda yeni bir enerji yaratır. Ancak bu enerji doğru yerlere kanalize edilmezse değişim şaşırtıcı ölçüde kısa bir sürede kendisinden beklenen “pozitif” sonuçları üretemez ve iyi niyetli çabaların başarıya yetmeyeceği (konu hakkında bilgisizlik, beceriksizlik ve yanlış yönlendirmelerin de etkisiyle) değişim, maddi – manevi tüm kaynakları kurutarak çöker. Hüsran! Bu enerjiyi doğru yerlere kanalize etmekte kullanacağınız doğru bir erken uyarı sisteminiz, stratejiniz ve politikalarınız var ve hazır mı?
Değişim ve Geçiş Süreçlerinde Anahtar önemde Bireylerin, Ekiplerin ve tüm Örgütün Verimlilik ve Performans Yönetimi için hangi aşamada, neler yapacağınızı belirlediniz mi?
Değişimin başarıyla hayata geçmesine yardımcı müdahaleler setiniz var ve hazır mı?
Sizin/ paydaşlarınızın Değişime Uyum, Değişim Yönetimi ve Değişim Liderliği Yetkinlikleriniz ne durumda, ölçtünüz mü, değerlendirdiniz mi?
Sizin/ paydaşlarınızın Değişime Uyum, Değişim Yönetimi ve Değişim Liderliği Yetkinliklerinizi Geliştirme Eğitimlerini planladınız mı?
Değişim Yönetimi ve Değişim Liderliği tam olarak nedir, nasıl yapılır biliyor musunuz? Bilmiyorsanız bu konularda global geçerlilikte, sahada yıllarca başarılı olmuş ve bilimsel eğitim/ gelişim programlarından geçtiniz mi?
Liderlik edeceğiniz veya yöneteceğiniz değişimlerin sonunda ister istemez bir kültür değişimi olacağının farkında ve bunun yol açacağı dinamikleri yönetmeye hazır mısınız?
Eğer gerçekleştireceğiniz değişimin kendisi veya bir kısmı kültür değişimi ise, mevcut kültürün kendini yaşatmakta çok usta olduğunu ve karşı saldırıya geçeceğini hesapladınız ve buna uygun stratejik hazırlık, aksiyon ve müdahale planları yaptınız mı? Yaptığınız bu planlar bilimsel, evrensel ve lokal geçerlilikleri sınanmış, daha önce uzun dönemde rüştünü ispat etmiş bilgilere, yaklaşıma ve metodolojiye dayanıyor mu?
Değişimi bilerek, isteyerek, planlayarak yaratmanın ve daha da önemlisi başarılı kılmanın Sistem Düşünme (Analitik + Sentetik Düşünme) gerektirdiğinin ve tek bir disipline değil multidisipliner/ interdisipliner bakışa ve çalışmaya bağlı olduğunu biliyor ve hazırlığınızı buna göre yapıyor musunuz?
Organizasyonlar (örgütler) insanlardır! Örgütsel değişim ise önünde sonunda insanlarla birlikte, onların katkısıyla ve çabalarıyla gerçekleştirilecektir. Ancak değişim ve insan söz konusu olduğunda, doğru bilgilerle, doğru yaklaşımlarla, doğru zamanda ve doğru yönetil(e)meyen değişim süreçleri insanlarda negatif düşünceler ve duygular üretir. Bunları zamanında teşhis etmeye ve yönetmeye yönelik uyarı sistemleriniz, uygun müdahale araçlarınız ve metodolojiniz var mı?
Büyük/ radikal değişimlerin yarısından çoğunun (doğru zamanda, doğru yetkinliklerle, doğru yaklaşımlarla bilinçli bir şekilde yönetilmedikleri takdirde) orta ve uzun vadede başarısız olduğunu veya kendilerinden beklenen sonuçları üretemediğini ya da üretse bile maliyetinin çok yüksek olabileceğini hesaba kattınız mı? Kattıysanız bu sonuçları kendinize ve paydaşlarınıza yaşatmamak için ne gibi önlemler aldınız?
Değişim yolculuğunda yanınıza alabileceğiniz, bel bağlayabileceğiniz, değişimin insan (birey, ekip, örgüt) boyutu yönetiminde uzman, sahada rüştünü ispat etmiş, multisipliner değişim danışmanlarınız, değişim kolaylaştırıcılarınız, değişim koçlarınız var mı?
…

Değişime özellikle de büyük kitleleri ilgilendiren değişimlere (veya geri dönüşü olmayan değişime, yani dönüşüme) hazırlananların yanıt aramaları gereken bu gibi soruları artırmak mümkün…

Yazımı, derdi üzüm yemek (ve paydaşlarına da yedirmek) olan müstakbel değişim liderlerine, değişim yöneticilerine ve değişim gönüllülerine birkaç notla bitireyim:

Evet, değişim her yerde ve hızlanarak etkisini artıyor…Onu izlemek, daha iyisi onu öngörmek, kendimizi ona hazırlamak, uyarlamak ve onu yönetmek gereği tartışma götürmez ancak tüm bunları doğru bir şekilde nasıl yapmalı sorusu bir yana özellikle kendi başlattığımız ve liderliğine soyunduğumuz değişimleri doğru yönetemezsek onların bizi yanlış yöneteceği kesin.

Değişimi ve değişim + geçiş süreçlerinde insan boyutunu (birey, ekip, örgüt ile ilgili inançlardan algılara düşüncelerden duygulara tutumlardan davranışlara her şey) hayattaki diğer herhangi bir şeyi veya süreci yönetir gibi yönetemezsiniz. Bu bağlamda, değişim kuşkusuz birtakım projeleri de kapsayacaktır ancak bütünü geleneksel proje yönetimi yaklaşımıyla yönetilemez. Aynı olgu diğer yönetim/ liderlik yaklaşımları için de geçerli.

Kuşkusuz kendisi kendi içinde bir sistem (organizma) olan insanın yanı sıra çeşitli amaçlar ve hedefler doğrultusunda bir araya gelen insanlardan oluşan grupların, takımların, örgütlerin, toplulukların kendileri de birer sistemi teşkil etmekle kalmaz, kendilerinin de dışında daha büyük sistemlerin de alt sistemleri ve parçalarıdırlar. Eğer birey/ ekip/ örgüt vb. sistemlerinde zorunlu veya isteğe bağlı birtakım değişimler söz konusuysa bu değişimler kendilerini kapsayan sistemlerdeki diğer ögeler, dinamikler ve kendi bütünlüklerini oluşturan parçaların tamamı ve bu parçaların birbirleriyle etkileşimleri göz ardı edilerek yapılamaz. Bu minvalde örneğin belli ekiplerin, örgütlerin, toplulukların belli alanlardaki toplam performanslarını iyileştirmek, dolayısıyla elde edecekleri sonuçları daha arzu ve kabul edilebilir hale getirmek üzere yapılacak değişim çalışmaları bu yapıların (sistemlerin) sadece belli (seçilmiş) parçaları üzerine odaklanamaz. Bu noktada sözü (bence önce filozof sonra da) organizasyon – yönetim kuramcısı, danışmanı ve hocası olan müteveffa Russ Ackoff’a bırakayım: “Improving the performance of the parts of a system taken separately will NOT necessarily improve the performance of the whole. In fact, it can destroy an organization…”

Sistem deyince de elbette zaman içinde bir noktada (daha doğrusu birçok noktada) insan, ekip, örgüt, kurum, kuruluş vb. adlar altındaki sistemlerin kendilerinin de er ya da geç, istenerek ya da istenmeyerek değişimleri de söz konusu olacaktır. Bu gibi durumlarda belli kararların ve eylemlerin yol vereceği değişimler ve bu değişimlerin yarattığı (bir kısmı öngörülebilir, dolayısıyla yönetilebilir) dinamikler neticesinde sistemin kendi iç unsurları arasında meydana gelecek etkileşim ve geri besleme döngüleri yanında sistemin kendi dışındaki unsurlarla da etkileşime gireceği ve bu durumda da çok farklı geri besleme döngüleri doğacağı unutulmamalı; özellikle bu döngülerin ne türden oldukları iyi tespit edilerek bunların sisteme değişim ve değişim başarısı bağlamında belli koşullarda neler kazandırıp belli koşullarda neler kaybettirebileceği çok iyi hesaplanmalı, değerlendirilmeli ve gerek sistem içi gerekse de sistem dışı etkileşimlerin ve döngülerin, süreç(ler) boyunca alınacak kararlara ve bu kararlar neticesinde sergilenecek eylemlere sistemin amaçları ve sistem değişiminin başarısı için nasıl doğru ve sağlıklı yansıtılacakları iyi belirlenmelidir.

Özellikle büyük çaplı örgütsel/ kurumsal değişimlerde neyi, niye, ne zaman, nasıl, nerede, kiminle, kim için yapacağınıza dair net stratejileriniz, yol haritanız, eylem planlarınız vb. olmasa dahi değişim öncesinde, sırasında ve sonrasında sarf edeceğiniz tüm sözleri, takınacağınız tutumları ve sergileyeceğiniz davranışları benim AVAYO diye adlandırdığım Akıl-Vicdan-Ahlak-Yasa-Onur beşli filtresinden geçirmenizde sayılamayacak kadar çok yarar var. Yani, hiçbir şey bilmiyorsanız: AVAYO!

Arzu ettiğiniz (veya mecbur kaldığınız) değişimleri, kendinize ve başkalarına başta zaman, enerji, para, moral, motivasyon olmak üzere bazı çok değerli kaynakları kaybettirmeden ama belki daha da önemlisi size olan güveni, itibarınızı ve saygınlığınızı yitirmeden gerçekleştirmenizi dilerim.

Mustafa Ekrem Eke

4 Eylül 2023

Her hakkı mahfuzdur. İzinsiz hiç bir şekilde kopyalanamaz ve yazarın ismi zikredilmeden alıntılanamaz.

AVAYO Performansı

“Kendinizi çoğunluğun tarafında buluyorsanız, durup düşünme vaktiniz gelmiş demektir.” - Mark Twain

İnsanlar ve kuruluşlar…bireyler ve ekipler…hepsi belli bilgi ve becerilerle, belli kaynakları ve belli araçları belli yöntemlerle kullanıp belli süreçlerde belli “işleri” yaparak belli hedeflere ve amaçlara ulaşmak üzere faaliyette bulunurlar. Bir başka deyişle, bireysel ve organizasyonel hayatlar büyük oranda belli amaçlar ekseninde belli faaliyetlerde bulunmakla geçer. Bu amaçlar: okulunu bitirip iş hayatına başlamaktan mesleğinde uzmanlaşmaya; çalıştığı alanda kariyer merdivenini tırmanmaktan, sahibi veya ortağı olduğu işletmeyi sektörünün lideri yapmaya; yöneticisi olduğu dernek veya vakıf için yeni üye ve yeni fon bulmaktan, uzmanlık alanındaki deneyimlerini ve bilgilerini binlerce insana aktaracağı kitaplar yazmaya; yaşamını adadığı bir sporda uluslar arası başarı elde etmekten, çocuklarının ve torunlarının mutluluğunu göreceği huzurlu bir emeklilik yaşamaya; ülkesinin veya dünyanın en zenginleri arasında yer almaktan bilimsel araştırmalar ve çalışmalar sonucunda keşfettiği bir çözümle insanlığın önemli bir problemini çözmeye binlerce, milyonlarca türde olabilir. Özetle, amaçlar ve araçlar (ki bunlara yollar, yöntemler, faaliyetler dahildir) insan ve örgüt yaşamının iki belirleyici unsurudur.

Amaçlar kuşkusuz önemli; insanlara, ekiplere, örgütlere, kurumlara gidilecek yönü gösteren bir pusula ve uğruna mücadele edilecek bir erek sağlıyorlar ancak kimse bu amaçlara ulaşmak için gidilen yolların, kullanılan yöntemlerin, sergilenen davranışların (aksiyon veya reaksiyon), çıkartılan işlerin, ortaya konan faaliyetlerin amaçlardan daha önemsiz olduğunu söyleyemez. “Amaca ulaşan her yol (araç) mubahtır” anlayışı yer yer başarılı olsa da pratik bize bunun en optimal anlayış olmadığını özellikle orta ve uzun vadede sıkça gösteriyor. Rasyonel olmayan, ahlaki bakımdan sorunlu, vicdanın kabul edemeyeceği, yasalara/ hukuka/ adalete aykırı ve onuru ayaklar altına alan araçlarla ulaşılan bireysel veya örgütsel amaçlar, orta veya uzun vadede de olsa ya bu süreçlerin sahiplerini veya “ortaklarını” veya organizasyonlarını ya da bu tür özel ya da tüzel kişilerin varislerini şu veya bu şekilde elde ettikleri yararlardan daha fazla maddi-manevi zararlar doğuracak şekilde etkiliyor.

Daha önce de bahsetmiştim: A.V.A.Y.O. bir kısaltma… Akıl, Vicdan, Ahlak, Yasa ve Onur sözcüklerinin baş harflerini alarak oluşturduğumuz bir kısaltma. Milliyeti, ırkı, dini, dili, mezhebi, öğrenimi, eğitimi, mesleği, konumu, amaçları ne olursa olsun herkese hayatlarının her aşamasında ve her veçhesinde önerdiğim(iz) bir yaklaşımı özetleyen bir “yapma sözcük.” Hizmet süreçlerimizde sık sık kullandığımız, eğitimlerimize katılanlarımız, danışanlarımız ve diğer paydaşlarımızın de sevdiği, benimsediği, yıllar sonraki karşılaşmalarımızda bile unutmadıklarına sevinçle tanıklık ettiğim bir kısaltma. Oluşturulma ve önerilme amacı, bilgi, nüfus ve teknolojinin hızlandırdığı radikal değişimlerin ardı ardına geldiği; her alanda istikrarsızlığın ve keskin rekabetin norm olduğu; “iş güvencesi” kavramının yerini “iş verilebilirlik” kavramına bıraktığı; zaman azlığının giderek zaman yokluğuna dönüştüğü; yepyeni bilgi ve becerilerin ( ki ne yazık ki çoğu klasik okul sistemlerinde öğretilemiyor) edinilme zorunluluğunun insanların komfor alanlarını delik deşik etmeye başladığı bir dünyada insanların hayatı kolaylaştırma, değer yaratma, toplam esenliği ve mutluluğu artırma yolculuklarına en az hasarla ve pişmanlıkla devam edebilmelerine yardımcı olmak.

A.V.A.Y.O.’yu bir beşli filtre gibi kullanmayı öneriyorum. Tıpkı profesyonel fotoğrafçıların en iyi görüntüyü elde etmek için kullandıkları filtreler gibi…Günlük yaşamda çeşitli durumlar, kişiler ve olaylar karşısında alacağınız kararları ve vereceğiniz tepkileri, aynı zamanda sarf edeceğiniz sözleri ve yazacaklarınızı bu beşli filtreden geçirmeden ortaya koymamaktan söz ediyoruz. Eğer sözleriniz, yazılarınız, davranışlarınız bu 5 filtrenin hepsinden geçiyorsa, Akıl-Vicdan-Ahlak-Yasa-Onur hepsinden birden onay alabiliyorsanız ne mutlu size. Böyle ideal bir durumun söz, yazı ve davranışlarınızın size/ örgütünüze/ kariyerinize/ etkileşim içinde bulunduğunuz başkalarına/ topluma gerçek bir zarar vermesi ihtimalini önemli ölçüde azaltacağına inanıyorum.

Bir konuşmanın, bir eylemin, bir yazının bu 5 filtrenin ya da kriterin hepsinden birden onay alması her zaman kolay olmayabilir, hatta imkansız olabilir. Ancak ne kadarından “onay” alsanız, o kadar iyi. Örneğin, sadece akıl (rasyonel/mantıklı düşünme) onayı, söyleyeceklerinizin, eyleyeceklerinizin vicdani veya yasal bakımdan doğru olduğunu göstermez. Bu da ileride beklenmedik (!) maddi-manevi sıkıntılar yaşamanıza ya da başkalarına yaşatmanıza yol açabilir. Kimi zaman da sadece yasal bakımdan sakıncalı olmayan bir eylemin, rasyonel olduğundan söz edilemeyebilir. Bazen akıl, ahlak, yasa bakımlarından doğru olan bir davranış, onur/ haysiyet duygusu bakımından olumsuz sonuçlara yol açıyor olabilir. O nedenle bir söz söylemeye, bir davranışta bulunmaya, bir yazılı cevabı göndermeye başlamadan önce bir veya iki kriterden değil daha fazlasından onay almak başınızın ya da karnınızın ağrımaması için doğru bir hareket tarzı olacaktır.

Özetle, araçlarınızın (amaçlarınıza gidiş yollarınızın ve bu yolda yaptıklarınızın) en az amaçlarınız kadar dikkat edilmeye değer olduğuna inanıyorum. Kuşkusuz burada önerdiğim türden bir yaklaşımı günümüzün koşullarında “idealist”, “safça” ya da “naif” bulanlar olacaktır; kendi bildikleri kestirme, hoyrat, umarsız, kısa vadeli çıkarlara odaklı, sosyal sorumlulukla uzaktan yakından alakası olmayan, yasalara boş vermiş eylemlerinin ya da sözlerinin açacağı yoldan ilerlemek isteyenler; böylesini daha “akıllıca”, hatta daha kötüsü “daha profesyonelce” sananlar...bu kişilere veya bu kişilerden oluşan yapılara sorulacak en basit soru (kuşkusuz) böyle davranmalarının, bu şekilde hareket etmelerinin muhtemel ödülleri yanında, sonuçlarını da iyi hesap edip etmedikleri olacaktır. Aleyhte sonuçlarla bir gün karşılaştıklarında bunun bedelini ödemeye hazırlar mı? Kendileri bir tarafa, sevdiklerinin kendilerini çeşitli bedeller öderken gördüklerinde neler hissedeceklerini, neler düşüneceklerini iyi hesap etmişler mi…Her tür riski ve olasılığı iyice hesaba katmışlar mı? (özellikle orta ve uzun vadede)

Kariyerlerinde ilerlemek, mesleklerinde uzmanlaşmak, giderek karmaşıklaşan iş dünyasında güvenilirliklerini ve “tercih edilirliklerini” artırmak, her alanda daha iyi performans bekleyen bir dünya karşısında kendi performanslarını geliştirmek, hedeflerine ve amaçlarına ulaşmak isteyen profesyoneller ve aktif iş yaşamları olmasa da anlamlı, başı dik, kendilerine olduğu kadar başkalarına da yararlı bir hayat yaşamak isteyenler için şu bilgi, bu beceri, o yetkinlikten önce hayata A.V.A.Y.O. perspektifiyle bakmalarını; sözlerini, eylemlerini ve yazdıklarını Akıl-Vicdan-Ahlak-Yasa-Onur beşli filtresinde süzerek belirlemelerini öneriyorum.

AVAYO farkındalığını artırmak, AVAYO’yu iş veya iş dışı yaşantılarında etkin kullanmak, AVAYO’yu kendi spesifik durumları özelinde doğru uygulamak ve böylece AVAYO (ile yaşama) performansını artırmak isteyen tüm bireyler ve kuruluşlar AVAYO’yu İnanç-Bakış Açısı-Tutum-Davranış ve Kültür düzlemlerinin her birinde ve hepsinde uygulamakla kendilerinin, ekiplerinin, üyesi oldukları kuruluşların değer yaratma yolculuklarını kolaylaştırmakla kalmayacaklar, iç/ dış tüm paydaşlarının hayatını kolaylaştıracak, değerlerini ve itibarlarını artıracak, “başlarının” ya da “karınlarının” gereksiz yere ağrımasının önüne geçmiş olacaklardır.

“Doğru şeyi yapmak için her zaman doğru zamandır.” - Martin Luther King, Jr.

Her hakkı mahfuzdur. İzinsiz hiç bir şekilde kopyalanamaz ve yazarın ismi zikredilmeden alıntılanamaz.

Doğru Vizyon, Misyon, Strateji ve Hedef Belirleme Performansı

Başarısız olmak için fazla bir şeye ihtiyacınız yok; dar, küçük, muğlak bir vizyona veya vizyonunuza hizmet etmeyen bir misyona veya misyonunuzu desteklemeyen bir stratejiye veya stratejinizi yaşama yansıtamayan hedeflere sahip olmanız yeterli…

Hem organizasyonların, hem de bireylerin amaçlarına ulaşmaları için: önce vizyonları, yani gelecekte nerede ve nasıl olmak istediklerinin bir görüntüsü/ betimlemesi; sonra misyonları, yani vizyonlarına ulaşmak için hangi temel görevi/ işi yerine getirecekleri; daha sonra stratejileri, yani vizyonlarını ve misyonlarını nasıl gerçekleştireceklerini tanımladıkları yüksek düzeyli planları veya “yol” tarifleri; ve nihayet, hedefleri, yani doğru yolda, doğru hızda, olanaklı en az zayiat ve en çok kazanımla ilerleyip ilerlemediklerini görmelerini sağlayan kilometre taşları olması gerekli görülür. Bunun hayati bir husus olduğuna inanıyorum. Ancak takdir edersiniz ki bu saydıklarımızın sadece var olmaları yetmez, önce DOĞRU yapılandırılmaları sonra da zamanın getirdiklerine uyumlandırılmaları gerekir. Bu da ikinci hayati husus…

Organizasyonunuzun veya kuruluşunuzun orta ve uzun vadedeki toplam performansı, büyük ölçüde doğru vizyon, misyon, strateji ve hedef belirlemede göstereceğiniz performansla birebir ilişki içindedir. Buna paralel olarak, hem kuruluşlar hem de bireyler yalnızca amaçları ve realiteleri ile uyumlu vizyon, misyon ve strateji belirlemek değil, bunları, değişen zamanların, durumların, koşulların gerçekleriyle “uyum sağlayacak şekilde” güncellemek durumundadır. Zira vizyon, misyon, strateji ve hedefler (ve dahi kültürler) zamana dayansın diye oluşturulmasalar gerektir.

Bu çalışmaları değer yaratma yolculuğuna yeni başlayan kuruluşlar veya bireylerin yanı sıra, giderek daha sert ve umulmadık yönlerden esen değişim rüzgârlarının etkilediği mevcut organizasyonların ve deneyimli profesyonellerin de büyük bir özenle yapmaları akıllıca olacaktır. Her iki grup ta kuşkusuz bu çalışmaları yaparken kendi bilgi, beceri ve deneyimlerinden yararlanacaklardır, ancak, tavsiyem, bu kadar önemli bir konuda özellikle objektifliği korumak, doğru perspektifi koymak ve uzmanlık bilgisini de sürece katmak gibi bakımlardan bu konularda deneyimli, birikimli, yetkin profesyonellerden yardım almaktan imtina edilmemesidir. Görece daha basit konularda bile konu uzmanı profesyonellerden destek almaktan çekinmediğimiz bir dünyada, bu kadar önemli konularda “doğruları” tek başına ve sadece “içerden” bakışla bulmaya çalışmak çok anlamlı ve yararlı olmasa gerektir.

İster sıfırdan belirlenecek olsun, ister mevcut şartlara ve zamanın gerektirdiklerine göre güncellenecek olsun, vizyon, misyon, strateji ve hedefler, uğruna enerji, zaman, para ve daha bir sürü kaynak harcadığınız ya da harcayacağınız; maddi- manevi yatırım yaptığınız ya da yapmaya hazırlandığınız amaçlarınıza ulaşma performansınızı baştan belirleme gücüne sahiptirler.

Öte yandan, sıfırdan oluşturacağınız veya güncelleyeceğiniz vizyon, misyon, strateji ve hedefleriniz, geleceği daha yüksek güvenle kucaklamanıza yardımcı olacak yapıda, ama her halükarda 21.yüzyıl realiteleriyle uyumlu olmak durumundadır. Tabii realitelerin kendilerinin de değiştiğini, gerçeğin kendisinin de hareketli bir hedef olduğunun unutulmaması kaydıyla…

Ünlü liderlik ve organizasyonel gelişim uzmanı Warren Bennis’in söylediği gibi “liderlik, vizyonu gerçeğe dönüştürme kapasitesidir”.

Dolayısıyla kapasitenizi iyi kullanmanız ve gerek kendinize gerekse de başkalarına yönelik liderlik güç ve etkinizi, doğru kişilerden doğru destekler alarak maksimize etmeyi bilmeniz, öncelikle sizin, daha sonra da paydaşlarınızın âli yararlarına olacaktır.

Unutmayın: her şeyin hızla değiştiği, değişimin tek sabit olduğu bir dünyada vizyon, misyon, strateji ve hedefler de değişir. Bunun birkaç ön koşulu var: a) değişimi görmek ve anlamak, b) sizi bugüne taşımakta başarılı olmuş vizyon, misyon, strateji ve hedeflere rasyonel olmayan bir bağlılık geliştirmemek, c) gereğini yapmaya hazır ve istekli olmak…Bu ön koşulları kendisi de farklı bir zihniyet ve kültür gerektiriyor. Bu farklı zihniyet ve kültürün ne olduğunu bir başka yazıda tartışmak isterim.

Her hakkı mahfuzdur. İzinsiz hiç bir şekilde kopyalanamaz ve yazarın ismi zikredilmeden alıntılanamaz.

Değişim Performansı

“Değişimin hızı yakın bir gelecekte azalmayacak.”

“Büyük değişim çabalarının çoğu başarısızlıkla sonuçlanıyor.”

“Yöneticiler, kademeli artan, programlı iyileştirmeleri hayata geçirmek için eğitilmişlerdir. Büyük değişimlere liderlik etmek için değil…”

-Prof. John Kotter, Harvard İşletme Okulu Liderlik Hocası; İş, Liderlik ve Değişim Alanlarında Düşünce Önderi;

NY Times Çok Satan Yazarlarından...

Dünyada son birkaç on yıldır hızı, frekansı, yoğunluğu ve karmaşıklığı giderek artan değişimler ve bu değişimlere uyum sağlamaya çalışan (?) bireyler, kurumlar, kuruluşlar ve toplumlar çok ciddi meydan okumalarla karşı karşıyalar…Bu meydan okumalar, değişimleri zamanında fark edebilmekten öngörebilmeye; değişimlerin bireysel ve örgütsel yaşantılar üzerindeki etkilerini ve dinamiklerini anlamaktan bunları yönetmeye; doğada-çevrede, bilimde, teknolojide, siyasette, ekonomide, piyasalarda, iş kollarında, eğitimde, günlük hayatta…kısacası her yerde birbiri ardına patlayan değişimler karşısında verilmesi gereken doğru tepkilerin, atılacak doğru adımların neler olduğunu belirlemekten, değişimin bireylerde ve organizasyonlarda yarattığı direnci fark ederek teşhis ve tedavi etmeye çalışmaya kadar onlarca farklı şekilde ortaya çıkıyor.

Dünyaca ünlü liderlik ve değişim hocası John Kotter’in sayfanın başında alıntıladığımız değişim hakkındaki üç ayrı tespitinden ilki dış dünyadaki, diğer ikisi “iç dünyalardaki” durumu -genel hatlarıyla- yeterince resmediyor sanıyorum. On yıllardır yalnızca bir çok dünya çapında akademisyeni değil, yüzlerce üst düzey yöneticiyi de eğiten ve yetiştiren; bunların yanında binlerce kuruma ve kuruluşa, milyonlarca profesyonele yön ve yol gösteren Kotter’ın (ve Kotter gibi en az bir düzine ciddi bilim ve iş liderinin) deneyimleri, çalışmaları ve bulguları iki alana her zamankinden daha fazla dikkat etmemiz gerektiğini ortaya koyuyor:

1) dış dünyadaki değişimler

2) bunların iç dünyadaki(birey, ekip ve organizasyon) yansımaları/etkileri/sonuçları

Dış dünyadaki değişimleri (zamanında) fark edemeyenlerin, fark etseler de çeşitli nedenlerle veya bahanelerle bu değişimlerin kendileri veya üyesi ya da yöneticisi oldukları örgütler/toplumlar üzerindeki etkilerini yönetemeyenlerin işlerinin ne kadar zor olduğunu anlamak için yok olup giden kuruluşlar ve mahvolan kariyerler mezarlığında kısa bir gezinti yeterli olacaktır. Bu kuruluşların ve kişilerin her alanda olduğu gibi değişim-değişime uyum-değişim yönetimi gibi alanlarda da performans göstermek gerektiğini şu veya bu nedenle zamanında kavrayamadıkları, kavrayabilmiş olanlarınsa gereken düzeyde bir değişim performansı gösteremedikleri anlaşılıyor.

Özellikle 1980’lerden bu yana bir çok alanda geometrik hatta üssel olarak artan değişimler, bireyleri ve kuruluşları tarihin hiçbir kesitinde olmadığı kadar farklı etkiye maruz bıraktı, bırakmaya da devam ediyor. Özellikle son 25-30 yılda ufuktaki değişimleri öngöremeyen, zamanın ruhunu anlayamayan, değişimler karşısında zamanında ve gerekli tepkileri veremeyen “devlerin” bile birbiri ardına çöküşüne şahit olduk, olmaya da devam ediyoruz. Dünyanın orta ve uzun vadede “en güçlüyü” veya “en iyiyi” değil, doğada da bir çok örnekte olduğu gibi değişime en hızlı ayak uydurabilenleri, yeni savunma mekanizmaları geliştirebilenleri, istikrarsızlık dalgalarıyla barışık olabilenleri, bu dalgalarda sörf yapmak için bilgilerini ve becerilerini attıranları ödüllendirdiği görülüyor. Piyasa ve müşteriler ise böyle bir dünyada yeni problemleri en hızlı, en nitelikli ve en ekonomik şekilde çözmek üzere değişebilenleri ve değiştirebilenleri ödüllendiriyor. Bütün bu yüksek akışkanlıklı ortamda değer yaratma yolculuğuna devam edebilmek elbette öncekilerden daha farklı inançları, bakış açılarını, bilgileri, becerileri, davranışları ve kültürleri gerektiriyor. Bir başka deyişle değişim performansı değişim dostu inançların, bakış açılarının, bilgilerin, becerilerin, davranışların ve kültürlerin varlığını zorunlu kılıyor.

Böyle bir dünyada ülkemizdeki ve dışarıdaki değişimleri en iyi öngörenlerin, en yakından izleyenler, nelerin işe yarayıp nelerin yaramayacağını en iyi tespit edenlerin; girdikleri uluslar arası işbirlikleri ve etkileşimleriyle, ekonomi, siyaset, bilim, teknoloji, toplum ve insan alanlarında izleme, okuma, yorumlama, araştırma ve geliştirme çalışmalarını sabırla sürdürenlerin ve değişimlerin neler getirip neler götürdüğüne “zamanında” ve “yerinde” tanıklık edip gereken dersleri çıkartabilenlerin bu yaklaşımlarının ve davranışlarının semerelerini aldıklarını en azından çeyrek yüzyıldır gözlemliyoruz. Değişim meselesini ciddiye alanların, gündemlerinin daima ilk birkaç maddesi arasına koyanların değişimle ilgili zihinsel, yapısal, davranışsal zorlukları aşma süreçlerinde “hakikat” bazlı, bilgi tabanlı ve objektif yaklaşımlardan ne kadar yararlandıklarını, yeri geldiğinde zülfiyare dokunmaktan, dünya onları sarsmadan kendi kendilerini sarsmaktan çekinmediklerini; kendi bireysel/ örgütsel konfor alanlarını zorlamanın ve değişime direnç gösterenlerin eleştiri oklarına hedef olmanın sürecin doğal bir parçası veya yan ürünü olduğunu iyi kavradıklarını özellikle “sahadan” biliyoruz.

Değişim konusunu ciddiyle alanların ve yalnızca ayakta kalmak değil, güçlenip gelişerek değer yaratma yolculuklarına devam etmek isteyenlerin iç dünyalarındaki değişimin yalnızca belirli iyileştirmeleri (o da kısmen geç kalarak ve) proje yönetimi anlayışıyla hayata geçirmek anlamına gelmediğini; dış dünyadaki değişimleri öngörmek, fark etmek, izlemek, onlara uyum sağlamak, bu değişimlerin birey ve örgüt üzerindeki etkilerini anlamak, değişim süreçlerini, geçiş dönemlerini ve dinamiklerini proaktif olarak yönetmek ve nihayet değişime liderlik etmek gibi bir dizi “yeni türden” bilinçli çabanın birey ve örgüt planlarında gösterilmesini kapsadığını, bütün bunların başarılması için eski inançların, bakış açılarının, davranış kalıplarının, kültürlerin, ez cümle tüm alt ve üst yapı kesitlerinin sorgulanması ve değiştirilmesi gerektiğini “vakit geç olmadan” kavradıklarını kendi deneyimlerimize, başka başarılı örneklerin deneyimlerine ve bu alandaki bilimsel literatüre bakarak söyleyebiliyoruz.

Dış dünyada meydana gelen değişimlere birey ve örgüt olarak ne zaman - hangi tepkileri vermenin daha doğru olduğunu; değişime uyum, değişim yönetimi, değişim liderliği gibi alanlarda doğru zamanda, doğru nitelikte ve doğru nicelikte yapılması gerekenleri; değişim ve istikrarsızlık ortamında ayakta kalmak ve yola devam etmek için hangi bilgilerin, araçların, becerilerin ne zaman, nasıl hayata geçirilmesi gerektiğini anlamak; birey/ örgüt/ kurum/ kuruluş hangi türden değişimle karşı karşıya olursa olsun değişim ve geçiş süreçlerinden daha hızlı, daha güçlenerek ve daha az maliyetlerle geçmek için aşağıdaki alanlarda çalışmak; bilgi, deneyim ve uzmanlık geliştirmek (veya buna yönelik know-how’ı doğru kaynaklardan bünyeye katmak; bir başka deyişle entellektüel sermayeye; bireysel ve örgütsel zihinlere, yapıya ve kültüre kazandırmak) gerektiğini savunuyoruz:

Öncelikle Dış Dünyadaki Mevcut ve Potansiyel Değişimlerin, Nedenlerinin, Etkilerinin ve Sonuçlarının Farkına Varmak
Dış Dünyadaki Değişimler Karşısında “İç Dünyada” Gereken Değişimlerin Neler Olduğunu Tespit ve Tayin Etmek
Değişim ve Geçiş Süreçlerinin Doğasını, Özelliklerini ve Zorluklarını Anlamak
Dış ve İç Değişimlerin İnsan + Örgüt Üzerindeki Etkilerini ve Sonuçlarını (Özellikle Direnci) Öngörmek ve Yönetmek
Bireylerin ve Örgütün Değişim-Hazırlık Düzeylerini Tespit Etmek
Değişim ve Geçiş Süreçlerinden Kendini ve Başkalarını “Başarıyla” Geçirmeye Yardımcı Yetkinliklerin Neler Olduğunu Öğrenmek, Değerlendirmek, Geliştirmek/ Güçlendirmek
"Değişim Dostu" Kurum/ Şirket/ Ekip Kültürü Yaratmak ve Böyle Bir Kültürü Kalıcılaştırmak
Tüm Organizasyonel Strata’da(*) Pozitif Değişim Destekçileri, Değişim Kolaylaştırıcıları, Değişim Koçları, Değişim Yöneticileri, Değişim Liderleri Yaratmak
Ölçme-Değerlendirme, Eğitim, İç-Dış İletişim, Kontrol ve Düzeltme/Düzenleme Çabalarını Yukarıda Sayılan Tüm Maddelerin Doğal Bileşenleri Olduğunu Kavramak

Değişim sizi hangi planda ilgilendiriyor olursa olsun (bireysel, örgütsel, kurumsal, organik/inorganik büyüme vd.) “elinizden gelenin en iyisini yapmaktan” ziyade “gereğini yapmakla” işe başlayın…Değişim dalgalarının yıkıcı etkilerinden korunmak için değişimi gündeminizin ilk maddeleri arasına koyun; değişimi ve değişim performansınızı yükseltmenin gereklerini iyi anlayın ve öğrenin…Değişim sizi yönetmeye başlamadan siz onu yönetmeye “gönüllülükle” talip olun. Bildiklerinizin bir kısmını unutmaya, eski (ve büyük olasılıkla yararsız, hatta zararlı) alışkanlıklarınızdan vazgeçmeye, geleneksel ve sezgisel olandan uzaklaşmaya ve her halükarda yeni şeyler öğrenmeye hazır olun.

Her hakkı mahfuzdur. İzinsiz hiç bir şekilde kopyalanamaz ve yazarın ismi zikredilmeden alıntılanamaz.

Doğru Kültürü Yaratma ve Yaşatma Performansı

“Kültür oyunun bir parçası değil, oyunun ta kendisidir”- Lou Gerstner, IBM’in Efsanevi Eski Başkanı

Kültür, hakkında konuşması görece kolay ancak iş onunla uğraşmaya, özellikle de onu yeniden yapılandırmaya veya değiştirmeye gelince özelde iş dünyasının, genelde toplumsal hayatın en çetrefilli konularından birisi, belki de 1 numaralısıdır. Zira, kültür, özellikle de mevcut ve eski kültür kendisini yaşatmakta çok ustadır. Organizasyonlar söz konusu olduğunda yıllar, on yıllar; toplumlar söz konusu olduğunda yüzyıllar boyunca bir sürü badire atlatarak evrilen; hayatın içine saldığı köklerini derinleştiren, DNA’larını kişiden kişiye, gruptan gruba, kuşaktan kuşağa başarıyla aktaran kültür, kendisini şekillendirme, değiştirme gibi niyetleri hemen sezinleyerek gereken önlemleri alır, çok güçlü savunma mekanizmalarıyla “düşmanla” göğüs göğse çarpışmaya girmekten hiç çekinmez.

Konuya ister birey açısından yaklaşın, isterseniz de kuruluş (ya da kurum), kültürün insanların inançları, bakış açıları, tutumları ve davranışları üzerindeki etkisi çok fazladır. İş yaşantısında olsun, iş dışı yaşantılarda olsun çok önem verilen “sonuçlar”, “çıktılar” ve “performans” netice itibariyle insan davranışlarının (aksiyon ya da reaksiyon) ürünüdür, o nedenle kültürle sonuçlar ve performans arasında çok yakın ilişki olduğundan söz etmek doğru olacaktır. Sırf bu tespit bile kültürle neden daha yakından ilgilenmemiz gerektiğine dair iyi bir fikir veriyor, sanıyorum. Öte yandan, dünyanın, bizim ne kadar çok çalıştığımızdan, kendimize/ başkalarına/ işimize ne kadar çok yatırım yaptığımızdan, şu veya bu sistemlere ya da şu veya bu anlı şanlı geçmişe sahip olmamızdan ziyade bugün ortaya koyduğumuz iş, elde ettiğimiz sonuçlar ve sergilediğimiz performansla (başarılı icra veya icra başarısı) ilgilendiğini biliyoruz. Dolayısıyla eğer bugünkü (ve öngörülebilir gelecekteki) iş, sonuç ve performans bizi (ve paydaşlarımızı) gerçekten ilgilendiriyorsa, o takdirde bunlar üzerinden etkili olan, bunları şekillendiren ve yönlendiren kültür de bizi ilgilendirmelidir.

Özellikle 1980’lerden bu yana bilim ve iş dünyası kültürün performans, iş sonuçları, gelişme, refah yaratma gibi olgular üzerindeki etkisini sorgulamaya, araştırmaya, ölçmeye ve değerlendirmeye giderek artan ölçüde kaynak ayırmış, bunun da semerelerini çoktan toplamaya başlamıştır. Kültürün yukarıda saydığımız olgular üzerindeki etkisini ve nedenlerini bulgulamaya ve teorize etmeye çalışmak üzere işletme yönetimi, işletme iktisadı, davranış bilimleri, sosyal psikoloji, sosyoloji gibi alanlarda yapılan ciddi bilimsel araştırmaların ilklerinden ve çalışma hayatı bakımından en önemlilerinden saydığımız Kotter-Heskett Araştırmasını bu vesileyle anmadan geçemiyor, araştırmanın yöneticileri Prof. John Kotter ve Prof. James Heskett’i saygıyla selamlıyoruz. İkili, 22 sektörde 207 kuruluş üzerinde 11 yıl süren araştırmasında bir tarafta kültürle performans arasındaki yakın ilişkiyi çarpıcı bir şekilde ortaya koyarken, bir tarafta da hangi kültür özelliklerinin sürdürülebilir başarıya ve arzu edilen sonuçlara uzun dönemli katkı sağladığını göstermişti. (Bu çalışmanın ve sonuçlarının yer aldığı eser için: https://www.amazon.com/Corporate-Culture-Performance-John-Kotter/dp/1451655320 ; Çalışma hakkında diğer başka benzer çalışmaların sonuçlarının da gösterildiği güzel bir makale için: https://hbr.org/2005/07/toward-a-theory-of-high-performance ; Konu ve çalışma hakkında kültürle finansal performans arasındaki ilişkiyi de kapsayacak şekilde özet bilgi veren bir makale için: https://www.forbes.com/sites/johnkotter/2011/02/10/does-corporate-culture-drive-financial-performance/#7f0d984e7e9e )

Kültürü ister daha akademik bir yaklaşımla, örneğin “bir organizasyonun (bir toplumun?) ortak bir amaç doğrultusunda bir araya gelmiş üyeleri tarafından bilinip sahiplenilen ve bu organizasyonun üyelerinin tutum ve davranışlarını doğrudan etkileyen, biçimlendiren, yönlendiren çoğunlukla da yazılı olmayan normlar, kurallar, ilkeler, değerler bütünü” olarak tanımlayın, isterseniz de daha kısa örneğin “kültür, bir organizasyonda (ya da bir toplumda?) yapılmasına izin verilen, hoş görü gösterilen her şeyi kapsar” gibi daha kısa, veciz bir şekilde tanımlayın sonuçta “çok ciddi bir şeyden” söz ediyor olacaksınız. Bu “ciddi şey” bireyin, ekibin, organizasyonun ve giderek toplumların refah düzeyleri üzerinde büyük rol oynamaktadır. Kültürü, günlük hayatta şurada burada hakkında ıvır zıvır laflar edilip neredeyse magazinselleşmiş bir konu ya da sadece bir takım akademiklerin uğraşıp bu uğraşlarının sonunda ne elde ettikleri de anlaşılamayan bir garip alan ya da popüler konularda bir şeyler bilmekle sahip olunan bir nitelik gibi algılayanlar konuya yaklaşımlarını bir kez daha gözden geçirmeli, derim.

Kültürü, kurum kültürü veya organizasyonel kültür perspektifinden incelediğimizde, üniversite ve iş dünyasının birlikte emek harcamasıyla (kollaborasyon) gerçekleştirilen ciddi çalışmalar ile yaşam pratiği içinde yapılmış objektif gözlemler iş dünyasında rakiplerine nal toplatan, müşterilerinin azami güvenini ve bağlılığını kazanmış, üyeleri ve paydaşları için sürekli yüksek değer ve refah yaratan kuruluşların başarılarının altında büyük oranda “doğru kültürün” yattığını göstermektedir. Konuya ister dar perspektifle para kazanma, isterseniz de daha geniş perspektifle değer yaratma olarak bakın her halükarda kültürle para kazanma veya değer yaratma arasında çok yakın ilişki olduğu, kültürlerine özen gösteren, onu giderek daha hızlı değişen bir dünyanın gerektirdiği/ ödüllendirdiği “şeylere” göre yapılandıran ve yaşatan organizasyonların orta ve uzun vadede çok daha başarılı oldukları kanıtlanmış bir gerçektir.

Konu çalışma hayatına, değer yaratmaya, orta ve uzun vadede başarıya gelince, strateji kavramını ve stratejiyle kültür arasındaki bağı da hatırlamak kaçınılmazdır. Ortada bir amaç ve hedefler varsa, rekabet (ya da “düşman”dan) söz ediliyorsa , kaynaklar kısıtlıysa, belirsizlik ve değişim giderek artıyorsa o takdirde stratejiden bahsetmek zorunlu ve doğaldır. Ancak doğru stratejileri formüle etmek ve bunları başarıyla hayata geçirmek, kültürü göz ardı ederek yapılabilecek bir şey değildir. Her halde çok az deyiş (diğer tanınmış birkaç iş ve düşünce önderi yanında) Ford’un eski CEO’su Mark Fields’ın Prof. Peter Drucker’dan ödünç aldığını sandığımız “Kültür, stratejilerinizi çerez niyetine yer.” sözü kadar geçerlidir. (Alıntının orijinali …kahvaltı diye yer şeklinde tercüme edilebilir)

Özellikle iş, iş yaşamı, şirketler, kariyerler, değer ve refah yaratmada dünyada kültüre (kurum kültürü, örgütsel kültür) birkaç on yıldır çok önem veriliyor. Zira kültürle finansal performans, kültürle mali sonuçlar arasında çok yakın bağ olduğu biliniyor. Bunun farkında olan, sektör fark etmeksizin irili, ufaklı bir çok kuruluş kültürünü doğru yapılandırmaya, “doğru kültürü” ve kültür özelliklerini yaşatmaya çalışıyor. Bizim çeyrek yüzyılı aşkın yurt içi ve yurt dışı deneyimlerimiz, araştırmalarımız ve çalışmalarımız “doğru kültürü” yaratabilmiş ve yaşatabilmiş kuruluşların içinde bulundukları zamanın gereklerini ve geleceğin getirdiklerini çok daha kolay kucakladığını, diğerlerine göre çok daha az zorlandığını ve amaçları doğrultusunda değer yaratmaya, tüm yanlar için tercih edilen seçenekler olmaya devam ettiklerini gösteriyor.

Sonuçta, 21. yüzyılın giderek artan istikrarsızlık ve değişim ortamında kendiniz ve tüm yanlar için “sürdürülebilir büyüme/değer ve refah yaratma” gibi bir meseleniz varsa, “kültürünüzü” masaya yatırmamak gibi bir lüksünüz yok demektir. Bireysel veya örgütsel faaliyetleriniz sonucunda elde ettikleriniz siz, müşterileriniz ve diğer paydaşlarınız için artık “arzu edilen” nitelikte ve nicelikte gerçekleşmiyorsa, varılan sonuçlar ve performans kimse için tatminkar değilse, kültürle ilgilenme vaktiniz gelmiş ve geçiyor olabilir. Kuşkusuz bireysel planda veya örgütsel planda (hatta toplumsal planda) eski ve mevcut kültürünüzün bazı unsurlarının size/paydaşlarınıza çok önemli katkıları olmuş olabilir ancak bunların ne olduğunun tespiti, bunların hala ve öngörülebilir gelecekte işimize yarayıp yaramadıkları irdelenmesi ve artık işe yaramayan unsurlardan ayrılması gerekmektedir. Bir başka deyişle mevcut kültürünüzün fazla zaman ve kaynak harcamadan ama akılcı ve işe yarar bilgilerle ve araçlarla değerlendirilmesi kültürünüzü masaya yatırmanın ilk adım olabilir. Bununla birlikte amacınıza, vizyonunuza, misyonunuza ve stratejilerinize en iyi hizmet edecek kültürü yaratmak ve yaşatmak için eski kültürünüzün bir çok özelliğinden ve bu özellikleri hayata indiren bir takım alışkanlıklardan, davranışlardan, uygulamalardan vazgeçmeye, bu bağlamda da bu vazgeçişin beraberinde getireceği dirence ve bu dirençle uygun yaklaşımlarla ve araçlarla başa çıkmaya hazırlanmanızı tavsiye ederim. Sahadan gelen bilgiler ve bazı nitelikli çalışmalar, yeni bir kültür yaratma veya mevcut kültürü yeniden şekillendirme inisiyatiflerinin önemli bir bölümünün çöpe gittiğini gösteriyor. Bunun bir çok nedeni var kuşkusuz. Bu nedenleri bir başka yazımda detaylı olarak ele almayı düşünüyorum ancak şimdilik söyleyebileceğim şey bu istenmeyen sonucun başlıca dört nedeni olduğu:

1) kültürü, oyunun bir parçası zannetmek ve bu bakış açısıyla kültüre bir defaya mahsus bir şeymiş gibi, başka alanlardan izole bir şeymiş gibi, sıradan bir projeymiş gibi yaklaşmak;

2) doğru bilgileri ve metodolojiyi doğru zamanda, kararlılıkla ve tam bir taahhütle kullan(a)mamak;

3) dünyanın umurunda olan, gerçekten işe yarayan, değer ve refah yaratımının önündeki engelleri kaldırmaya yardımcı bir

kültürü baştan iyi tanımlayamamak + böyle bir kültürü oluşturan bileşenleri doğru tespit edip davranışlara dönüştürerek hayata indirememek/ tutunduramamak.

4) kültür değişiminin diğer tüm değişimler gibi farklı katmanlarda, farklı zamanlarda ve farklı şiddetlerde dirence yol açabileceğini öngörememek; öngörülse bile sağlam bir direnç yönetimi modelini, bu modelin kapsadığı stratejileri ve taktikleri doğru zamanda, doğru nitelikte ve doğru nicelikte uygulayamamak.

Yukarıda andığım nedenlerden birincisiyle ilgili olarak, bir başka ünlü iş liderinin, IBM’in eski efsanevi CEO’su Lou Gerstner’in en başta alıntıladığım sözünü hatırlatmak isterim: “Kültür, oyunun bir parçası değil, oyunun ta kendisidir.” Dikkat buyurun, IBM’e çok kritik bir dönemde liderlik eden ve başarıyla yoluna devam etmesine yıllarca önemli katkılar sağlayan bir tepe yönetici, paradan, makineden, teçhizattan vb bahsetmiyor; kültür diyor. Oyunun ta kendisi.

Dolayısıyla, “doğru kültürü yaratma ve yaşatma performansı”, doğru oyunu doğru oynamak isteyenlerin, kendilerinin ve paydaşlarının “bir süredir” aldıkları sonuçlardan (çeşitli alanlardaki tüm gayretlerine rağmen) memnun olmayanların, bu nedenle belki de eski oyundan yeni oyuna geçmek ve geleceği bugünden yaratmaya başlamak isteyenlerin gündeminde ilk birkaç…hadi utanmayalım, birinci madde olarak ele alınmayı ve yönetilmeyi bekliyor. Bu noktada, önce konunun öneminin farkına varabilme, sonra da elinden geleni değil, gereğini yapabilme basiretine ve “yetkinliklerine” sahip “21.Yüzyıl Liderlerine” ihtiyaç var. Doğru kültürü yaratma ve yaşatma performansına önderlik edebilecek sıra dışı beyinlere…Her kesimde, her düzeyde.

Her hakkı mahfuzdur. İzinsiz hiç bir şekilde kopyalanamaz ve yazarın ismi zikredilmeden alıntılanamaz.

Liderlik ve Yöneticilik Performansı

“Yöneticilik işleri doğru yapmak, liderlik doğru işleri yapmaktır”- Peter Drucker

Yöneticilik ve liderlik arasındaki farklara dair onlarca nitelikli araştırma, bir o kadar okumaya değer kitap, ciddiye alınabilecek makale, özdeyiş, aforizma ve tavsiye var ancak şurası bir gerçek ki her tür organizasyonun hem “iyi” yöneticilere hem de “gerçek” liderlere ihtiyacı var. Zaten geçtiğimiz 15-20 yılda “yöneticilik mi, liderlik mi” sorusu hem üniversite-bilim çevrelerinde, hem de “sahada” bir çok farklı yanıt buldu. Hatta bu iki kavramın birleştirildiğini ve “lider-yönetici” ya da “yönetsel lider” kavramının benimsendiğini gördük ve rahatladık!

Halihazırda binlerce organizasyonda çeşitli fonksiyonlarda ve düzeylerde çalışan on binlerce yönetici, mevcut görevleri, rolleri ve sorumlulukları çerçevesinde “işlerin” olanaklı en düşük maliyetle, en hızlı ve en iyi sonuçları elde edecek şekilde bitirilmesi için çeşitli yetkinliklerini sergiliyor ve ekiplerine doğru “yön” vermek için çaba gösteriyorlar. Her ne kadar teknoloji, orta düzey yönetim dahil bir çok organizasyonel katmanı giderek daha fazla aşındırıyor olsa da “yöneticiler” her türlü organizasyonun hala kilit (pardon, anahtar!) unsurlarından birisi olmaya devam ediyorlar. (Şu kilit kelimesi neden “kaynak dilde” olduğunu bildiğimiz anahtar (key) sözcüğünün yerine kullanılır, onu da hala anlamış değilim.)

Aslına bakacak olursanız, rütbesi, unvanı, işi ne olursa herkes birer yönetici; hayat boyu kendini, işini/faaliyetini/ meşguliyetini ve ilişkilerini “yönetmek” durumunda…Dolayısıyla herkes bir tür yönetici. Ancak konu gerçek (hakiki?) liderlere ve liderliğe gelince aynı şeyi söylemek çok zor. Yönetici deyince organizasyon/ ülke/ dünya ölçeğinde verilebilecek rakamlarla, lider deyince verilebilecek rakamlar arasında büyük uçurum var. Zira gerçek liderler ve liderlik oldukça kıt…Tıpkı zaman gibi, tıpkı muhteşem fikirler gibi…Çevrenize, üyesi olduğunuz kuruluşa, toplumlara ve hayatın çeşitli alanlarına baktığınızda bu durumu fark etmemeniz mümkün değil.

Gerçek şu ki insanlar her yerde ve her alanda takip edebilecekleri liderler arıyor.

Liderlik belki de tarihte hiç olmadığı kadar aranan bir yetkinlik, bir özellik haline geldi. Giderek daha hızlı, daha sık ve daha karmaşık değişimlerin yaşandığı bir dünyada özellikle pazaryeri daha çok probleme daha iyi, daha “akıllı” çözümler bulmak, hayatı daha kolaylaştırmak ve daha fazla değer yaratmak üzere değişebilenleri ve değiştirebilenleri ödüllendiriyor…Doğru zamanda değişebilmenin ve değiştirebilmenin ise liderlik gerektirdiği, dış dünyadaki değişimleri zamanında fark etmenin, doğru değerlendirmenin, gereğini yapmanın, değişime uyum-değişim yönetimi-değişim öncülüğü üçlüsünün en kritik liderlik yetkinliklerinden olduğu anlaşılalı epey bir süre geçti. Liderlik-değişim ilişkisini sanırız çok az deyiş Seth Godin’in “liderin işi değişim yapmaktır” saptaması kadar iyi anlatıyor. Öte yandan liderliğin sadece belirli pozisyonlara gelebilmiş, belirli öğrenim düzeyindeki (eğitim değil!) ve belirli genetik mirasa sahip bir takım “seçkin “ kişilerin bildiği, uyguladığı bir yetkinlik olmadığı da artık çok iyi biliniyor.

Sonuçta kendinizi ister yönetici (ya da yönetici adayı) olarak tanımlayın, ister lider, isterseniz de liderliği öğrenmek/geliştirmek isteyen (sıra dışı) bir profesyonel, liderliğin de tıpkı yöneticilik veya diğer yetkinlikler gibi öğrenilebilir/geliştirilebilir bir yetkinlik olduğunu biliyoruz. Buna paralel olarak, “iyi” bir lider-yöneticinin en değerli yönünün, becerisinin ve önceliğinin inandığı değişimleri, sahip olduğu vizyon çerçevesinde başkalarını da ikna ederek ve onların yardımıyla hayata geçirmek olduğuna inananlardanız. Sonuçta sadece performansa bakan, “ödülü” veya “katlanılacak sonucu” ona göre takdir eden bir dünyada hem yöneticilik, hem liderlik performansının, birlikte çalışılan arkadaşların, üstlerin, astların, peşinde koşulan/ kendisi için değer üretilen-sunulan müşterilerin ve diğer tüm paydaşların (kısaca dünyanın) beklediği düzeye çıkarılması doğal ve gerekli bir çabalar/süreçler bütünü oluyor. Bu bağlamda makul olan elbette önce yöneticilik-liderlik performansının ölçülmesi-değerlendirilmesi-geliştirilmesi ve iyileştirilmesi gereken hususların/ alt yetkinliklerin tespit edilmesi, sonra da doğru bilgiler, araçlar, teknikler, yöntemlerle özelde “görece zayıf yanların”, genelde bir bütün olarak yöneticilik-liderlik yetkinliğinin geliştirilmesi için belli niteliklerde ve niceliklerde çabaların harcanması, “müdahalelerin” yapılması. Ne yazık ki zurnanın zırt dediği yerler tam da buralar oluyor: yöneticilik-liderlik performansıyla ilgili kriterlerin tespitinden, ölçme ve değerlendirmeye; hangi temel ve yardımcı yetkinliklerin geliştirileceğinin tespitinden, “geliştirme” araçlarına, tekniklerine ve yöntemlerine; geliştirmeye hizmet eden “eğitsel” çalışmaların kapsam, nitelik, nicelik, etkinlik ve etkililiğinden, lider-yöneticinin (ya da yönetsel liderin) taahhüt düzeyine…hemen her hususta ve aşamada ciddi sorunlar var…özellikle, performansın ölçümü-değerlendirilmesi, üzerinde çalışılacak yetkinliklerin tespiti (ne yazık ki, değerlendirme merkezi vb faaliyetlerin de çoğu özellikle etki ve yarar bakımından sorgulanır nitelikte; kimi durumlarda seçilen yöntemler, kimi durumlarda “herkese tek beden” yaklaşımlar, bazen değerlendiricilerin bilgi-beceri eksikliği, bazen de değerlendirilen kişi/üyesi olduğu kuruluş kaynaklı sorunlar nedeniyle) ve geliştirme aksiyonlarının niteliği veya niceliği çok dikkatli olunması gereken alanlar…elbette, herkes unvanı/rolü/işlevi öyle tanımlansa da gerçekten yönetici veya lider olabilir mi o da ayrı mesele. Belki de kişi/ kişiye yüklenen anlam ve sorumluluklar baştan doğru değil. Bu durumda da yanlış iliklenen düğmeler ve gömlek hikayesi ortaya çıkıyor.

Liderlik ve yöneticilik performansını, performansı etkileyen diğer faktörlerden soyutlayarak değerlendirmek de bir başka hata. Performansa tek boyutlu veya dar perspektiften bakışın bir sonucu da bu. Ortam, organizasyon, yapı, kültür, amaç, vizyon, misyon, strateji, hedef, süreç, yönetilen-liderlik edilen kitle, kullanılabilir kaynaklar vb bir sürü husus göz ardı edilerek ya da ihmal edilerek, bildiğimiz klasik “vakum” yaklaşımı veya bakışı sürece egemen oluyor; çoğunlukla sadece bireye odaklanılıyor, girdi>birey>çıktı türü sığ bir anlayışla lider-yöneticinin gelişeceği zannediliyor. Burada girdi, etkinliği ve etkililiği sorgulanır bir eğitim, mentorluk ya da koçluk desteği olabildiği gibi, bazen bir maddi teşvik ya da (tutulamama riski çoğunlukla yüksek) bir “verilmiş söz” olabiliyor. Lider veya yönetici pozisyonundaki bireyden beklenen ise “eh, biz bunları sana verdik, sen de bize istenen çıktıyı verirsin artık” oluyor. Çıktı, kuşkusuz “beklenen” liderlik veya yöneticilik performansı…Ne yazık ki kazın ayağı öyle değil; sistem düşüncesi, holistik bakış, çok boyutlu yaklaşım devreye girmeden, liderden veya yöneticiden sistem çapında/ bütüncül/ çok boyutlu ve dahi “istenen” düzeyde verim ve performans elde etmek pek mümkün değil.

Dolayısıyla liderlik-yöneticilik performansını performansa etki eden diğer faktörlerden/ etki alanlarından soyutlamadan; mevcut durumu ve ulaşılmak istenen durumu gerçekçi/ objektif/ bilimsel çerçevede tespit ederek; gerekli liderlik-yöneticilik yetkinliklerini ve alt yetkinliklerini çok iyi tanımlayarak; performans kriterlerini kalitatif ve kantitatif düzeylerde çok iyi belirleyip ölçerek; mevcut düzey ve beklenen düzey arasındaki boşlukları ve nedenlerini iyi analiz ederek; tek boyutlu yaklaşımdan çok boyutlu yaklaşıma, vakum yaklaşımından sistem yaklaşımına ilerleyerek ve liderlik-yöneticilik performansını artırmada yararlanılacak yöntemleri, araçları, müdahaleleri yine gerçekçi/ objektif/ bilimsel kriterlere göre seçip, doğru zamanda, doğru yerde, doğru kişi için, doğru nicelikte uygulayarak artırmak hem mümkün, hem gerekli.

İyi de neden organizasyonlar (kurumlar, kuruluşlar), dünyaca ünlü okullar, yönetici geliştirme iddiasındaki davranış bilimleri ve sair uzmanlar, insan kaynakları yönetimi/geliştirme profesyonelleri ve nihayet liderlerin/yöneticilerin kendileri yukarıda tarif etmeye çalıştığımız cihette çoğunlukla gitmiyorlar, gidemiyorlar? Neden liderlik-yöneticilik performansını iyileştirme genellikle olması gerekenin hep belirli bir fraksiyonu (çoğunlukla küçük) düzeyinde kalıyor? Neden “biz yaptık oldu” ya da “dostlar alışverişte görsün” veya “bu kadar yeterli” türünden yaklaşımlar (açıkça ifade edilmese de) daha etkili oluyor? Bunun kuşkusuz bir çok nedeni var: inançsızlıktan kaynak yetersizliğine, dirençten (çoğunlukla fayda/maliyet analizini iyi yapamamaktan, bilmeyişten, anlamayıştan, belirsizlik duygusu ve ona eşlik eden diğer negatif duygulardan ve yetkinlik sorunlarından kaynaklanır) farklı kaygılara ve çıkarlara…ama bizce başlıca iki nedeni: a) zor olması ve b) taahhüt eksikliği. Taahhütten kastımız kuşkusuz gönüllülükle, isteyerek, şevkle, azimle, kararlılıkla sonuna kadar “gereğini yapmak.” Yüksek taahhüt yalnızca motivasyon (işe, çalışmaya veya bir şeyi başarmaya olan istek, şevk) değil, yeni şeyler öğrenmeyi ve ilave enerji harcamayı gerektiriyor. Hayat boyunca bizi yönlendiren, yöneten beynimizin ne yazık ki her alanda başarılı olduğunu söylemek mümkün değil; konu özellikle kendini motive etmeye, öğrenmeye, ilave enerji harcamaya, hazzı ertelemeye gelince…Beyin bu tür çabaların ödülünü görmek istiyor…mümkünse hemen! Ha, olur da ortada gerçekten somut, anlaşılabilir, ulaşılabilir bir ödül varsa pek sorun çıkmıyor ama yoksa, beyin bazı şalterleri indiriyor. İsteksizlik, gönülsüzlük, ayak sürüme, ayak diretme, gerçekleri çarpıtma, olguları/durumları kendi işine gelen forma uydurma, üşengeçlik, erteleme…hep bu şalter indirme olayının (sürecinin?) yan ürünleri. Oysa beyne bilinçli düşünme ile her durumda ödülün olmayabileceği, ödülün olmadığı durumlarda doğru olan bir şeyi doğru nitelikte ve nicelikte doğru zamanda yapmamanın orta ve uzun vadeli negatif sonuçlar doğurabileceğini hatırlatmak gerekli. Burada da tekrar yukarıda değindiğimiz fayda/maliyet analizi devreye girmeli kuşkusuz…yalnızca maddi boyutla değil manevi boyutları da dışlamayan sağlam bir fayda/maliyet analizi. Ayak üstü, şıpınişi bir analiz değil. Akıl-vicdan-ahlak-yasa-onur (AVAYO) beşlisini ihmal etmeden, bilgiyi, mantıksal düşünmeyi, rasyonel akıl yürütmeyi ve eleştirel düşünceyi, olabildiğince yansızlıkla devreye alarak…gerekiyorsa ciddi, profesyonel yardım alarak.

Zor ise, malum…herkesin sevdiği bir şey değil. Aslında eğri oturup doğru konuşmak gerekirse, çoğunluğun (artık) hazzettiği bir şey değil. Burada kilit kelime haz. Zor ise hazzın düşmanı. Zira zor, acıyı da beraberinde getiriyor. İnsanın da acı karşısında pozisyonu malum. Hemen her alanda dijitalleşme, görece kolaylaşma, bunun yanında yüzeyselleşme, sığlaşma lightlaşma ve özellikle liyakat, çalışkanlık, doğruluk, dürüstlük, hakkaniyet gibi bazı yüksek değerlerin bilerek veya bilmeyerek aşındırılması, zor karşısındaki pozisyonu sağlamlaştırıyor. Liderlik ve yöneticilik performansı alanında “gereğini” yapmak ise zor. Elinden geleni yapmak değil, gereğini yapmak. Elinden geleni yapmak görece kolay. Ancak gidilen yol, yapılan hesaplar ve yöntemler yanlışsa istediğiniz kadar elinizden geleni yapın, ne işe yarar. Kolayın kendisi bizatihi haz üretiyor. Zor olana talip olan ise çok az. O nedenle de zoru başaranlar, övünebilecekleri, gerçek ve kalıcı farkları yaratmaya, bunun ödülünü görmeye daha yakın. Gerçek liderlik-yöneticilik zor zanaat. Zorlukla barışık olmak ise 21.YY yönetsel-liderliğinin veya lider-yöneticiliğinin tatminkar, zevkli, eğlenceli, heyecanlı, yüksek getirili (ve riskli) dünyasına geçiş yapmaya kolaylık sağlıyor. Derdimiz yöneticilik veya liderlik performansını iyileştirme süreçlerinde “işi” zorlaştırmak değil, kolaylaştırılabilecek olan ile doğası gereği zor olanı iyi ayırt etmek.

Son sözü Drucker’ın en başta zikrettiğimiz beyanına bağlarsak: liderlik veya lider-yöneticilik performansında kalıcı iyileştirmeler başarmak isteniyorsa sürecin bütününde doğru işleri yapmak tüm yanların en fazla hayrına olan yaklaşım…

Her hakkı mahfuzdur. İzinsiz hiç bir şekilde kopyalanamaz ve yazarın ismi zikredilmeden alıntılanamaz.

Birey ve Ekip Performansı

“Organizasyonlar insanlardır.”

Yukarıda tırnak içindeki deyişin kime ait olduğunu şu anda hatırlamıyorum ama temel bir gerçeği çok yalın ve çarpıcı bir biçimde ifade ettiğini düşünüyorum; çoğunluğun da benzer düşüneceğini sanıyorum. Bu vesileyle, batıdan ithal organizasyon sözcüğünün bu metinde “bir işletme veya siyasi parti gibi idari ve fonksiyonel yapılar ile bu yapıların personelinden/ üyelerinden oluşan örgütlenmiş grup” anlamına geldiğini belirtmeyi yararlı buluyorum. Bu çerçevede, “organizasyonları”, kuruluşlar veya örgütler olarak anlamak doğru olacaktır.

Başta bilgisayar, yazılım, internet ve iletişim teknolojileri olmak üzere yapay zeka, akıllı makineler, robotlar ve diğer ileri teknoloji ürünlerinin hemen her endüstride giderek artan kullanım payına rağmen insan halen değer yaratımının kaynağı olma rolünü sürdürmeye devam ediyor. Bu bağlamda, asıl amaçları değer yaratmak olan her tür organizasyonun ayrılmaz bileşeni, insan. Teknolojiyi yaratanlar, kullananlar ve yönetenler de…

Kar amacı gütsün gütmesin her tür organizasyon, belirli alanlarda uzmanlaşmış/ görevlendirilmiş bireylerin (personel) o organizasyonların vizyonlarına, misyonlarına, stratejilerine, politikalarına, değerlerine ve kurallarına bağlı olarak belirli süreçlerde belirli işleri, belirli zamanlarda, belirli niteliklerde ve belirli niceliklerde yapmasına ihtiyaç duyar. Organizasyonlar için vazgeçilmez (?) olan bu bireyler kuşkusuz ekipler halinde iş görür ve ortak (bir veya birkaç ) amacın gerçekleştirilmesine yönelik faaliyetlerde bulunurlar. Dolayısıyla organizasyonların yalnızca bireylerin değil, çeşitli gereklilikler ve kriterler doğrultusunda oluşturulmuş ekiplerin de hem kendi içlerinde hem de organizasyonun üyesi diğer bireylerle ve ekiplerle etkileşim içinde iş, sonuç ve değer üretmesine gereksinimleri vardır. Bu bağlamda, organizasyonları (kuruluşları, örgütleri) birden fazla ekibin bir araya gelmesinden oluşmuş büyük ekipler olarak değerlendirmek yanlış olmayacaktır.

Sonuçta, hangi alanda, hangi sektörde faaliyet gösterirse göstersin tüm organizasyonlar varlıklarını sürdürmek için diğer önemli kaynakların ve faktörlerin yanında (nitelikli) bireylerin ve ekiplerin varlığına muhtaçtır. Ancak, varlığına ihtiyaç duyulan bireyler ve ekipler istikrarsızlığın ve her alanda değişimlerin hızının, frekansının, karmaşıklığının artırarak devam ettiği, her sektörde rekabetin giderek daha zorlayıcı hale geldiği bir dünyanın organizasyonlarından, organizasyonlarının da kendilerinden beklediği performansı gösterebilecek olan bireyler ve ekiplerdir. Doğrusu, artık sadece kökten değişen dünyanın gerektirdiği performansı gösterebilen bireyler ve ekipler korunmaya ve kendilerine yatırım yapılmaya değer görülmektedir.

Bu noktada, modern yönetim biliminin kurucu babası sayılan; düşünür, öğretmen ve danışman Peter Drucker’ın bir deyişini hatırlamak yerinde olacaktır: “Organizasyonlarda en önemli kararlar insan kararlarıdır.” Bu deyişten yola çıkarak, doğru ve zamanında “insan kararları” almakla mükellef yöneticilerin özellikle “dış dünyanın” organizasyonlarından beklentilerini daha iyi, daha hızlı ve daha ekonomik olarak karşılamalarına en fazla yardımcı olabilen, değişim ve geçiş süreçlerinden kendileriyle birlikte en hızlı geçebilen ve verimliliği-toplam performansı-müşteri odağını yitirmemek üzere en akıllı hamleleri yapabilen bireyler ve ekipler ile yola devam etmeyi tercih edeceklerinden kuşku bulunduğunu sanmıyorum. Bu çerçevede, birey ve ekip performansının bilmek ve yapmak eksenlerinde iyileştirilmesinin bireysel ve örgütsel performans denkleminin kritik bir unsuru olduğunu biliyor; performans çıtasını giderek yükselten bir dünyada bireylerin ve ekiplerin “vazgeçilmezliklerini” sürdürebilmelerinin kendilerini, rahatlık alanlarını, yetkinliklerini, işlerini, iş sonuçlarını, verimliliklerini, performanslarını gerçeklik tabanlı ve objektif kriterler çerçevesinde bir an önce sorgulamalarına, sonra da iyileştirmelerine ve geliştirmelerine bağlı olduğuna inanıyoruz.

Dolayısıyla, organizasyonlarda farklı rolleri, sorumlulukları ve işlevleri olan bireylerin ve ekiplerin performanslarının objektif kriterlerle ölçülmesi, değerlendirilmesi ve sahada başarılı olmuş-bilimle desteklenmiş yöntemlerle geliştirilmesi, “yapının” ve “işlerin” devamı bakımından kritik önemdedir. Bazı tanınmış kuruluşlarda ve kurumlarda performans değerlendirmeden vazgeçildiği yollu “flaş” haberler yanıltıcı olmasın; vazgeçilen, olsa olsa, belirli bir yöntem, model veya yaklaşımdır. Yoksa, kimse, hiçbir kuruluş veya kurum böyle bir dünyada performansı (ölçmekten ve) değerlendirmekten vazgeçmez, vazgeçemez. Bu, fiziksel gerçeğe, gerçekliğe, eşyanın (şeylerin) tabiatına aykırı olurdu.

Sonuç olarak, birey ve ekip performansı objektif kriterler çerçevesinde (teknolojinin ve dijital araçların da yardımıyla) yakından, zamanında ve doğru izlenmeli-ölçülmeli; rakamlar, rakamsal olmayan unsurlar ve çıktılar çok boyutlu analizlerle incelenmeli; performansın önündeki mevcut ve potansiyel engeller (zihinsel, fiziksel vb) tespit edilerek “gereği” yapılmalı, diğer yandan performansın iyileştirilmesi bağlamında geliştirilmesi gereken birey/ekip yetkinlikleri iyi tespit edilerek hem bunlar üzerinde hem de bunların hayata geçiriliş niteliği ve niceliği üzerinde çalışılmalıdır. Bu “zorunlu hareketlerin” yanında kuşkusuz organizasyon kültürünün tekil ve toplam performansları yükseltmeye olanak sağlayacak özellikler, önlemler, değerler, davranış tanımlamaları ve teşvik unsurlarıyla yapılandırılmasına özel önem verilmelidir.

Değer yaratma, değer sunma ve değer paylaşımı süreçlerinin vazgeçilmez bileşeni olan bireylerin ve ekiplerin kendileri ve “tüm yanlar” için daha yüksek performansla daha fazla değer üretebilmeleri; performansa ve iş sonuçlarına çok yakından bakan bir dünyada bireysel ve örgütsel performansın önündeki engellerin kaldırılması; ekip içi ve ekipler arası iletişimin, uyumun ve sinerjinin korunarak artırılması başta (büyük olasılıkla) en önemli kararları “insan kararları” olan yöneticiler olmak üzere tüm organizasyonel “paydaşların” kritik sorumluluklarından birisi olarak duruyor.

Her hakkı mahfuzdur. İzinsiz hiç bir şekilde kopyalanamaz ve yazarın ismi zikredilmeden alıntılanamaz.

Performans

İnsanların ve kuruluşların faaliyetlerinden elde ettikleri sonuçlara bakılan, başarının bu sonuçlara göre değerlendirildiği ve ödüllendirildiği (ya da ödüllendirilmediği) bir dünyada yaşıyoruz.

İster iş sonuçlarından söz ediyor olalım, ister iş dışı yaşantılarda çeşitli konumlarda ve durumlarda harcanan çabalar neticesinde alınan sonuçlardan; sonuç deyince kaçınılmaz olarak performans kavramı/ olgusu/sorunsalı gündeme ilk sıradan giriyor. Zira hayatın kendisi ve özellikle iş/çalışma hayatı “üyelerinden” ve “katılımcılarından” her alanda “başarılı icra/uygulama” yani performans talep ediyor. Bu talebin ciddiyeti ve kalıcılığı performans kavramının özellikle son birkaç on yıldır spor ve sanat alanlarındaki geleneksel kullanımından iş hayatına ithal edilip çeşitli varyasyonlarıyla ve türevleriyle (performans yönetimi, performans değerlendirme, performans kriterleri, mali performans, satış performansı, fiyat/performans oranı vb) yoğun olarak kullanılmasından belli oluyor. Öte yandan özellikle gelişmiş ülkelerde performansla ilgili önemli bilimsel araştırmaların 1980’li yıllardan bu yana artan oranda gerçekleştirilip sonuçlarının bireylerin, kurumların ve kuruluşların yararına birbiri ardına sunulması performansın artan önemine bir başka işaret.

Gerçekten de dünya sonuçta performansa bakıyor. Ürünlerde, hizmetlerde, sözlerde, davranışlarda, iş sonuçlarında... kısacası her şeyde performansa. Müşterilerden yöneticilere, eş düzey çalışanlardan düzenleyici/ denetleyici kurumlara…herkes şu veya bu şekilde, şu veya bu düzeyde performans bekliyor. Kuşkusuz bireyin kendisi de kendisinden…

Özellikle işletmelerin ve işlerin başlıca varoluş amaçlarından birisi değer yaratmak ise, değerin en önemli unsurlarından birisi, değerin kaynağı olan müşterinin talep ettiği ve genelde “yüksek kalite”, “güler yüzlü hizmet”, "hız”, “uygun fiyat” gibi ifadelerle tanımladığı hususların tamamı bu tek sözcükle, yani performansla açıklanabilir. (Konuyu iş/çalışma hayatı dışı alana taşıdığımızda ise bizden evlatlık, annelik, babalık, arkadaşlık, eşlik, sevgililik, akrabalık…her konumda (açıkça söylenmese de) performans beklendiğinden kuşku yok.)

Dünyanın çok büyük bölümünde tercih edilen ekonomik/mali sistem içinde değer yaratma-aktarma ve paylaşma işlevi gören kar amacı güden kuruluşlarda toplam performans ise bu işletmelerin bünyesinde barınan çeşitli "varlıkların" ve fonksiyonların ayrı ayrı performanslarının bir bileşkesi, toplamı veya sonucu…

Böyle bakıldığında, işletmelerin nihai performansları işletme sahiplerinin veya yöneticilerinin, yönetici olmayan çalışanlarının, ekiplerinin, nasıl örgütlendiklerinin, kültürlerinin, mal ya da hizmet üretim sistemlerinin, ürettikleri ürün veya hizmetlerin bizatihi kendilerinin, iş süreçlerinin, satış, pazarlama, finans vb fonksiyonlarının, müşteriye yaşattıkları deneyimlerin ve şu anda saymayacağımız diğer unsurların ayrı ayrı ve birlikte performansları tarafından belirleniyor. Kar amacı gütmeyen kuruluşlar için de bazı hususları dışarıda bırakarak hemen hemen aynı şeyleri söylemek mümkün.

Dünyanın performans çıtasını (beklentilerini) sürekli yükselttiği, istikrarsızlık, sürekli değişim ve amansız rekabet çağında bireylerin ve kuruluşların performanslarını “dünyanın beklediği performans” düzeylerine çıkartmaları; yüksek performansın önündeki zihinsel, kültürel ve yapısal engelleri kaldırmak için harekete geçmeleri; performans-kritik yetkinliklerini geliştirmeleri; insanların, kurumların ve kuruluşların sahip oldukları, başta zaman-hayat olmak üzere en kısıtlı ve geri dönüşü olmayan kaynakları yüksek verimlilikle kullanmayı öğrenmeleri, böylece birey-örgüt-kurum-toplum düzlemlerinde toplam performansın iyileştirmesi için bilinçli çaba harcamaları gerekmekte.

Öte yandan, derdi performans olan, hayatlarını yüksek verimlilikle geçirmek; zaman/ enerji/ para/ reputasyon katili her türlü safradan olabildiğince kurtulmak; kendilerinin ve başkalarının hayatını kolaylaştırmak; kendileri ve paydaşları için daha yüksek değer yaratma yolculuğunu sürdürmek; hedeflerine ve amaçlarına daha hızlı ve daha ekonomik yöntemlerle ulaşmak; sürekli değişimin ve istikrarsızlığın giderek daha sık ve daha büyük güçle sarstığı bir dünyada ayakta kalarak “gelişmek” isteyen bireyler ve kuruluşlar, performans, özellikle de yüksek performans meselesine daha ciddi yaklaşmak zorunda. Bu yaklaşım, bilginin/ bilmenin (ve dahi, ne kadar bol olsa da kaynakların) yüksek performans için yeterli olmadığını, eylemin/ yapabilmenin (ve dahi doğru miktarda, doğru nitelikte kaynakları doğru zamanda ve doğru yerde kullanmanın) de en az bilmek kadar gerekli olduğunu derinden kavramayı içermek durumunda. Kuşkusuz, bildiklerini “doğru” bir şekilde hayata geçirmek; “aktif” olmanın yanı sıra “proaktif” olmayı (1. bunun ne olduğunu; 2. ne zaman proaktif olunması gerektiğini bilmeyi), aynı zamanda performans-sonuçlar-amaçlar ekseninde her ne yapıyorsan “gönüllülükle”,“şevkle”, “istekle” yapmayı kapsamalı. Aynı bağlamda, performansı bir yanda (bireysel ve örgütsel planda) davranışların, bakış açılarının, inançların ve kültürün; diğer yanda çeşitli fiziksel unsurların, ortamın, çevrenin, organizasyonel yapının ve süreçlerin yönlendirdiğini, şekillendirdiğini, belirlediğini unutmamak kritik önemde. Sonuçta, performansı ve sonuçları iyileştirmek istiyorsak bütün bu alanları tek tek ele almak, değerlendirmek ve “gereğini” yapmak durumundayız. Performansa tekil veya tek boyutlu yaklaşımların artık işe yaramadığı bir dünyada yaşıyoruz.

Her hakkı mahfuzdur. İzinsiz hiç bir şekilde kopyalanamaz ve yazarın ismi zikredilmeden alıntılanamaz.

AVAYO

“Başı Dik, İçi Rahat” Yaşamak İçin Bir Zihinsel Araç Önerisi veya Kararların, Sözlerin ve Eylemlerin Pişmanlıkla Sonuçlanmalarını Önlemeye Yardımcı Bir Yöntem Teklifi

A.V.A.Y.O. bir akronim…Akıl, Vicdan, Ahlak, Yasa, Onur sözcüklerinin ilk harflerinden oluşturduğum bir akronim (kısma ad).

Bilenler bilir, 90'lardan bu yana yetkinlik, verimlilik ve performans geliştirme odaklı eğitim, danışmanlık ve koçluk hizmetleri veriyorum. Özellikle hizmet süreçlerimde Akıl, Vicdan, Ahlak, Yasa ve Onur sözcüklerine sıkça değiniyor, dahası, bunların hemen her türden karar, iletişim ve eylem süreçlerinde adeta bir filtre grubu gibi bir arada kullanılması gerektiğini savunuyorum. Biraz daha açarsam, insanlar her hangi bir konuda, özellikle de orta veya uzun vadede “başları veya karınları ağrımasın” istiyorlarsa sözlerini ve davranışlarını (aksiyon ve reaksiyon) önce bu beşli filtreden (ideal olarak beş filtrenin tamamından) geçirmeleri gerektiğine inanıyorum. Tıpkı bir profesyonel fotoğrafçının en iyi sonuçları elde etmek için (başka şeyler yanında) makinesinde bir kaç filtreyi/lensi bir arada ustalıkla kullanması gibi.

Bu noktada “sözler ve davranışlar neden bu filtrelerin hepsinden birden geçirilmeli” diye sorulabilir. Aynı çerçevede, “sözleri ve davranışları örneğin sadece Akıl süzgecinden geçirmek, potansiyel negatif yüklerden, baş veya karın ağrılarından, pişmanlıklardan uzak bir yaşam için yeterli değil mi?” biçiminde bir soru akla gelebilir. Benim yanıtım: "Hayır, yeterli değil." olacaktır. Çünkü bir sözün veya davranışın salt akla uygun, mantıki, rasyonel olması onun, örneğin yasaya veya vicdana ya da ahlaka da uygun olduğunu garantilemez. (Bu noktada akıl kavramı da sorgulanabilir; Arapçadan ithal akıl sözcüğünün tam olarak ne anlama geldiği…Ben bu sözcüğü “us, mantık, rasyonel düşünme…” anlamlarında kullanıyorum.)

Peki, sözleri ve davranışları sadece Yasa filtresinden geçirmek yetmez mi? Yasalara uygunluk şimdi veya gelecekte kişi aleyhine maddi/manevi (özellikle de manevi) yüklerin doğmaması için tek başına yeterli olmaz mı? Bence olmaz. Yasaları ihlal etmeyen sözler veya davranışlar onların örneğin vicdani bakımdan her zaman doğru olduğunu, bir başka deyişle kısa, orta veya uzun vadede kişiye vicdani yük getirmeyeceğini garantilemez. Buna karşın kimi insanların veya tüzel kişilerin yasal sınırlar içinde kalmakla birlikte kimi faaliyetlerinde etik sınırları defalarca deldikleri de bilinen bir gerçek. Herkesin bildiği bir başka gerçek de hayattaki her şey için hukuki bir yasa bulunmadığı. Dolayısıyla hukuki yasaların yol, yordam, hak, hudut bildirmediği durumlarda Yasa filtresi düşünme ve eylem süreçleri için nasıl işletilecek? Öte yandan, kimi zaman bazı insanların bazı yasalardaki boşluklardan yararlanarak bir takım kirli işler yürüttüklerine ya da bazen yürürlükteki yasaların arkasına saklanarak diğer insanların maddi/manevi refahını, esenliğini tehlikeye atabildiklerine de tanık oluyoruz. Dolayısıyla, sırf bu özelliklerden dolayı bile hukuki yasalar tek başlarına yüksek standartlarda, etik bakımdan sorunsuz ve dürüst eylemlerde bulunmanın, kişilerin ahlaki veya vicdani yükler altına girmemelerinin anahtarı olmayabilirler. Aynı şey kuruluşların (organizasyonların) “dahili yasaları” yani kuralları, politikaları ve prosedürleri için de geçerli. Bir başka deyişle, örgüt içi yaşamda “kitaba uygun” davranırken de ahlaka/ vicdana uygun olmayan davranışlar sergilemek mümkün.

Bazılarımız ise Vicdanın tek başına güçlü bir filtre olduğunu düşünebilir. Gerçekten de belli durumlarda neyin doğru neyin yanlış, neyin iyi neyin kötü olduğunu en iyi şekilde tespite yarayan dahili mekanizmamız, bir “iç ses” türü olan vicdandır. Nitekim bu iç sesimiz bugüne kadar bize pek çok durumda yol göstermiş, doğruyu eğriden, iyiyi kötüden ayırmamızda bize başka hiçbir kaynağın yapamayacağı denli yardımcı olmuş, hatta bazı riskli, tehlikeli durumlara düşmekten bizi kurtarmıştır. Ancak “içeriden” duyduğumuz her şeye inanmak, vicdani olduğunu düşündüğümüz her şeyi olduğu gibi yaşama geçirmek ne derece doğru? Takdir edersiniz ki, insanlar kadar kişilikleri, kişilikleri kadar da vicdanları farklılık ve değişkenlik gösterebilir. Bazılarımızın vicdanları yüksek sesle konuşabiliyorken, bazılarımızın vicdanları düşük sesle konuşmayı tercih edebilir. Keza bazılarımızın vicdanları belirli bir durumda hemen devreye girerken, bazılarımızın vicdanları “işi” ağırdan alabilir. Öte yandan, kimileri çeşitli durumlarda en ufak bir vicdani iç ses duymayıp diledikleri kadar “kötü işler” yapabilirken, kimileri en ufak bir yanlışlık için kendilerini orantısızca ağır vicdani yük altına sokabilirler. Son olarak, ahlaki vb bakımlardan doğru olanı yapmak ile bencil “isteklerin” veya “arzuların” emrettiğini yapmak arasında çatışma yaşandığında vicdanı yanıltmanın ya da bypass etmenin hiç de zor olmadığı bilinmekte, görülmektedir. Dolayısıyla vicdan da hangi sözlerin veya eylemlerin “doğru” olduklarının tayin edilmesi konusunda tek başına yeterli bir rehber veya en güvenilir filtre değildir.

Yine belirli bir durumda sarf edeceğiniz sözler veya sergileyeceğiniz davranışlar, örneğin, hem akla, hem yasaya, hem de vicdana uygun olabilir ancak “onur” (öz saygı, haysiyet) bakımından kişisel planda son derece negatif sonuçlara yol açabilir.

Örnekler artırılabilir ancak geldiğimiz nokta itibariyle ne demek istediğimin anlaşıldığını tahmin ediyorum.

Her hangi bir durumla ilgili olarak sarf edeceğiniz sözler, yazacaklarınız veya sergileyeceğiniz davranışlar AVAYO beşli filtresinden geçmişse, bir başka deyişle hem akıldan, hem vicdandan, hem ahlaktan, hem yasadan ve hem de onurdan teyit aldıysanız, o takdirde çekineceğiniz veya korkacağınız bir sonuçla karşılaşma riskinizin sıfır olmasa da “en aza” yaklaştığından söz etmek mümkündür. Dolayısıyla her hangi bir vadede “baş ağrısı” veya karın ağrısı” çekmek (veya sevdiklerinize/sizi sevenlere çektirmek), repütasyonunuzu mahvetmek, maddi-manevi iyilik durumunuzu bozmak istemiyorsanız AVAYO’yu günlük hayatınızda "çalıştırmama" hatasına düşmeyin derim.

İşim gereği yönetim, liderlik, iletişim, zamanı/kaynakları verimli kullanmak, değişim, yüksek performans, kültür gibi konularda evrensel geçerliliği olan, araştırmalarla/ bilimle desteklenmiş ve sahada başarıyla uygulanmış bir takım bilgileri, tavsiyeleri, yaklaşımları öğrenmek veya kendi deneyimlerini bizimle birlikte yeniden değerlendirmek isteyen değerli profesyonellerle çeşitli seminerlerde, workshop’larda, konferanslarda sıkça bir araya geliyor, çalışmalar yapıyoruz. Bu çalışmalarda masaya yatırılan konularla ilgili araştırma sonuçlarından, teknik bilgilerden, en iyi uygulamalardan, analizlerden, sentezlerden…ezcümle her şeyden önce bu filtreden ve düzenli kullanım gereğinden bahsediyor, AVAYO’nun sağlıktan sonra belki en önemli başarı-mutluluk-huzur getiricilerden birisi olduğunun altını çiziyorum. Zira özellikle profesyonellerin zorlandıkları, iyileşmek/gelişmek istedikleri alan/konu ne olursa olsun, bu alanlar veya konular bağlamında insanlara, eşyaya, olaylara, durumlara önce AKIL-VİCDAN-AHLAK-YASA-ONUR perspektifinden bakabilmeleri durumunda, sorunlarının büyük kısmına baştan çözüm bulabileceklerine, arzu ettikleri gelişim veya iyileşme düzeylerine çok daha kolay ulaşabileceklerine inanıyorum. Bu inancım hayatın farklı alanlarında faaliyet gösteren ve "başı dik, içi rahat" yaşamak isteyen her birey, her topluluk ve her toplum için de geçerli...

Her hakkı mahfuzdur. İzinsiz hiç bir şekilde kopyalanamaz ve yazarın ismi zikredilmeden alıntılanamaz.

Sosyal Sorumluluk Performansı

“Şirketler sadece karlılığa bakmamalıdır. Ticaret ile sosyal sorumluluk arasında bir denge olmalıdır. Bu dengeye samimiyetle yaklaşanların daha fazla para kazanacakları kesindir.” -Howard Schultz, Starbucks’ın Kurucusu ve İcracı Başkanı

Sosyal sorumluluk, içinde yaşadıkları ülkede yurttaşlık görevlerini yerine getirmeleri beklenen bireylerin eylemlerinin yalnız kendi refah ve esenliklerine değil, toplumun tamamının refah ve esenliğine de hizmet etmesi gerektiğini öngören bir etik yaklaşımdır. Bu yaklaşım daha geniş ölçekte ekonomik gelişme, toplumun refahı ve çevre arasında da bir denge kurulması gerektiğini söyler. Bu denge sürdürülebildiği ölçüde sosyal sorumluluğun başarılmış olduğundan söz edilebilir.

“Sosyal sorumluluk” ifadesinin sorumluluk bileşeni özünde etik bir kavram olup geçmiş eylemlerin sonuçlarına ve gelecekte yapılacak veya yapılması gerekenlerin sorumluluğuna işaret ederken, sosyal bileşeni ise özünde insan-toplum ilişkilerinde ortaya çıkan ahlaki bir kavramdır. Bu noktada sosyal sorumluluğun yalnızca bireyleri değil, belli yetkinliklere ve özelliklere sahip bireylerin belirli amaçlar doğrultusunda bir araya gelerek çalışıp değer ürettikleri kuruluşları da ilgilendirdiğini belirtmek gerekir. Zira “bu kuruluşlar (işletmeler ve diğer örgütsel yapılar) izole bir boşlukta (vakum) faaliyet göstermezler. İçinde faaliyet gösterdikleri toplumla ve çevreyle ilişkileri, faaliyetlerine etkin bir şekilde devam etme kabiliyetleri bakımından kritik bir faktördür. Bu aynı zamanda kuruluşların topyekun performanslarının giderek daha fazla kullanılan bir ölçüsü haline gelmiştir.” (https://www.iso.org/iso-26000-social-responsibility.html)

Bireylerin veya “kuruluşların” aldıkları kararlar ve bu kararları hayata geçiren eylemler topluma ve çevreye zarar veriyorsa o zaman bu kararların ve eylemlerin sosyal bakımdan sorumsuz olacağı aşikardır. Dolayısıyla bireysel veya örgütsel kararların ve eylemlerin sosyal sorumsuzlukla sonuçlanmaması için, bir başka deyişle o bireyler veya kurumlar bakımından yararlı (?), toplum ve çevre bakımından zararlı sonuçlar doğurmaması için önceden üzerlerinde iyi düşünülmeleri, birey-örgüt-çevre-toplum ekseninde, kısa, orta ve uzun vadeli sonuçları bakımından ve her halükarda iyi-kötü/ doğru-yanlış çerçevesinde değerlendirilmeleri gerekir. İnsanlık tarihi kadar eski olan bu değerlendirme işi kuşkusuz kolay değildir; değerlendirme işinin kim ya da kimler tarafından hangi koşullarda ve verilere dayanılarak yapılacağı, kriterlerin tam olarak neler olacağı, koşul-veri-kriter üçlüsünün nesnelliği veya öznelliğinin tayini zorlu meselelerdir. Konu özellikle kuruluşlar açısından değerlendirildiğinde kuşkusuz sadece işletmecilik disiplini ve kuralları bakımından değil, ekonomi, iletişim, sosyoloji, çevre bilimi, ahlak felsefesi vb farklı disiplinler bakımından da değerlendirme yapmak gereği doğmaktadır.

Bu çerçevede sosyal sorumluluk ve etiğinin yapılacak objektif, çok boyutlu ve multi-disipliner değerlendirmelerden sonra hem bireylerin hem kuruluşların günlük kararlarının ve eylemlerinin içine yedirilmesi gerekmektedir. Bu özellikle bu bireyler veya kuruluşlar başka bireyler/ gruplar/ çevre üzerinde bir takım etkiler veya sonuçlar yaratıyorlarsa böyledir. Farklı alanlarda, farklı amaçlarda, farklı kategorilerde değer üreten örgütsel yapılar ve işletmeler kendi özelliklerine ve özgün koşullarına uygun sosyal sorumluluk sistemleri (ve kültürleri) geliştirmelidirler. Bir işletmenin bünyesinde (sadece ve sıkça rastlandığı gibi şirketin imaj ve repütasyonunu artırmaya(!) yönelik olarak şu ya da bu derneğe, vakıfa ve benzerlerine belli zamanlarda maddi yardım şeklinde değil) o işletmenin örgütünün çeşitli vadeleri ve konuları ilgilendiren kararlarını işletme ekonomisi - toplumsal esenlik - çevre arasında kurulacak dengeyi sürdürmeye yönelik olmak üzere yönlendirecek bir sosyal sorumluluk sistemi kurmak ve sürdürmek işletmenin de içinde bulunduğu toplumda ve çevrede sürdürülebilirliğine önemli katkılar sağlayacaktır.

Sadece kendi maddi çıkarlarını gözeten kararların ve eylemlerin yaratacağı, etik başta olmak üzere çeşitli sorunları ve yansımalarını göz ardı edip halı altına süpüren kuruluşların bu yaklaşımlarının bedelini şu veya bu şekilde, şu ya da bu vadede fazlasıyla ödedikleri görülmekte, bilinmektedir.

Şirketler (işletmeler) söz konusu olduğunda sosyal sorumluluk, “kurumsal sosyal sorumluluk” (corporate social responsibility) başlığıyla gündeme gelmektededir. (Bize göre, daha önce de belirttiğimiz gibi “kurumsal” sözcüğü “corporate” sözcüğünün doğru karşılığı değildir ancak bu şekilde kullanım genel kabul görmüştür.) İşletmelerin/ tüzel kişilerin/ şirketlerin sosyal sorumluluğu bu örgütsel yapıların çevre ve toplumsal esenlik üzerindeki etkilerini değerlendirme ve gereğini yapma inisiyatifini almalarıdır. Bu inisiyatif genellikle yasaların, mevzuatın, düzenleyici kurumların veya kuruluşların beklentilerinin ötesinde bir şeyler yapma gayretini içerir, içermelidir. Bu yönüyle sosyal sorumluluk bir nevi iyi niyetlilik, bir hayırlı amaç için kendiliğinden harekete geçme çabasıdır. Ne yazık ki bu çabalar henüz yalnız Türkiye’de değil tüm dünyada da kuruluşların çoğunu yakından ilgilendirir görünmemektedir. Bunun temel nedenleri arasında konu hakkında bilgi eksikliği olduğu kadar sosyal sorumluluğun kuruluşların yaratacakları değeri örseleyici, karları düşürücü, hedeflerine ulaşmayı geciktirici bir sistem ve çabalar bütünü olduğu yanlış inancı yatmaktadır. Bu yanlış inanç ise çoğunlukla konuyla ilgili çok boyutlu bir fayda/maliyet analizi yapmamaktan veya yanlış yapmaktan kaynaklanmaktadır.

Sosyal sorumluluk konusuna uzak duranların veya negatif bakanların bir argümanı da kuruluşlarının istihdam yaratmakla, mal/ hizmet üretmekle ve vergi ödemekle zaten yeterince sosyal sorumlu olduklarını dile getirmeleridir. Yine sosyal sorumluluk olgusunun bazı aleyhtarları sosyal sorumlulukla işletmeciliğin bağdaşmayacağını, doğası gereği çeşitli kaynakları tüketerek dönüştüren, kar, büyüme ve hissedar değeri için çalışan işletmelerin sosyal bakımdan sorumlu olmak isteseler de olamayacaklarını iddia etmektedirler. Ancak, özellikle 21.yüzyıl sosyal sorumluluk meselesini ciddiye alan ve bünyelerinde sistemleştiren kuruluşların sayısının gün geçtikçe arttığı; sosyal sorumluluğun sanıldığı gibi karı veya karlılığı negatif değil pozitif etkilediğinin anlaşıldığı; dünya genelinde insanların ve müşterilerin giderek artan ölçüde etik değerleri, toplumu ve çevreyi önemseyen kuruluşları daha fazla ödüllendirdiği bir zaman dilimi olmaya devam etmektedir.

Her alanda hızı, sıklığı ve niceliği artan değişimlerin yaşandığı; bilginin ve bilgiye ulaşılabilirliğin teknolojinin yadsınamaz kaldıracıyla olağanüstü düzeylere ulaştığı; marjinal bir kesimin kısa vadeli çıkarlarını maksimize etmeye dayalı yaşama ve iş yapma anlayışının orta ve uzun vadede birlikte kazanmaya, katılımda ve paylaşımda daha adil olmayı kolaylaştırıcı mekanizmalar kurmaya ve sürdürülebilirliğe dönüşmeye devam ettiği; aynı ekosistemde daha huzurlu ve mutlu yaşayabilmek için kendi esenliği kadar karşısındakinin de esenliğinin önemli olduğunun daha iyi anlaşıldığı; sürdürülebilir birey ve kuruluşun ancak sürdürülebilir bir “çevre” içinde mümkün olduğunun anlaşıldığı bir dünyada sosyal sorumluluk konusunun çok önemli olduğunu, bu önemin giderek arttığını düşünüyoruz. Sosyal sorumluluğu günlük yaşamlarına geçirmekte umarsız veya özensiz olan bireylerin, toplulukların ve kuruluşların başının giderek daha fazla ağrıyacağını biliyoruz.

Bu çerçevede sosyal sorumluluk bilincini, kültürünü ve uygulamalarını geliştirmek, sosyal sorumluluk performanslarını artırmak isteyen tüm kuruluşların Sosyal Sorumluluk Bilincini Örgüt Çapında Artırmak ve Yaymak; Sosyal Sorumluluk Vizyonu, Misyonu ve Stratejisi Geliştirmek; Sosyal Sorumluluk Yol Haritası Oluşturmak; Sosyal Sorumluluk Projelerinin Çok Yönlü Analizi Yapmak; Örgütsel Sosyal Sorumluluk Kültürü Yaratmak; İnnovatif Sosyal Sorumluluk Projeleri Tasarlamak; Sosyal Sorumluluk Yönetimi Uygulamalarını Öğrenmek ve Devreye Almak gibi başlıklarda düşünmeye ve çalışmaya başlamalarının böyle bir dünyada yapacakları en akıllı hamlelerden birisi olacağına inanıyoruz. Bu hamlenin performansı kuşkusuz ilgili bilgi ve yetkinlikleri geliştirmenin yanı sıra taahhüt düzeylerine de bağlı olacak.

Her hakkı mahfuzdur. İzinsiz hiç bir şekilde kopyalanamaz ve yazarın ismi zikredilmeden alıntılanamaz.

İç ve Dış İletişim Performansı

"İnsanlar daha az şey bildikçe daha çok bağırırlar.” -Seth Godin, Yazar, Girişimci ve Öğretmen

Yalnızca insanın değil, diğer tüm varlıkların yaşamlarını atomik düzeylerden gözlemlenebilir makro düzeylere kadar şu veya bu şekilde iletişime borçlu olduklarına inananlardanız. Öyle ya, iletişimi bilginin, mesajın, haberin vb alıcı ve verici arasında semboller, işaretler, sesler veya davranışlar (aksiyon veya reaksiyon) aracılığıyla aktarıldığı bir süreç (veya süreçler bütünü) olarak tanımlarsak kuşkusuz moleküler düzeyde hatta atom altı düzeyde gerçekleşen mesaj, haber, bilgi aktarımlarının, maddenin temel yapı taşları arasında süre giden ve biz dahil tüm varlıkların oluşumlarına yol veren iletişimi meydana getirdikleri pekala söylenebilir.

Konuyu insana çekersek; nüfusta, bilgide ve teknolojik ilerlemelerde meydana gelen artışlara bir de ardı ardına gelen değişimleri eklediğinizde iletişimin her alanda ve her yönde ne kadar arttığı rahatlıkla anlaşılır. Ancak ünlü pazarlama profesyoneli, yazarı ve danışmanı Al Ries’ın da belirttiği gibi “günümüzde iletişimin kendisi bir sorun haline gelmiştir. Zira aşırı iletişimin yaşandığı bir dünyada her yıl daha çok (mesaj, bilgi vb) gönderiyor ve daha az elde ediyoruz.” Bu, daha 20.yy’ın son çeyreğinde gelmiş bir uyarı. Baktığımızda internet, telekomünikasyon, bilişim, mobil teknolojiler, sosyal medya derken bilginin hızında ve yaygınlaşmasında inanılmaz artışlar yaşanıyor, ancak bu hız aynı zamanda gerçek dışı, yalan-yanlış, kirli ve lüzumsuz bilginin de inanılmaz boyutlarda artması demek. Dolayısıyla ister uluslar/ toplumlar düzeyinde ele alın, ister kuruluşlar, ister bireyler arası isterseniz de aile düzeyinde, iletişim sadece nicel ve nitel anlamda değişmekle kalmıyor aynı zamanda belki tarihte hiç olmadığı kadar dikkatle ve özenle ele alınmayı gerektiriyor.

Her alanda sürekli değişimin ve istikrarsızlığın norm haline geldiği bir dünyada yalnızca iş ve kariyer kaygısı duyan bireyler değil, kar amacı gütsün gütmesin tüm kuruluşlar değer yaratma yolculuklarını başarılı şekilde sürdürmek istiyorlarsa iletişimin farklı boyutlarını çok iyi yönetmek durumundalar: bu boyutlardan birincisi dış dünyayla iletişim, ikincisi - en az birincisi kadar önemli olan - iç iletişim.

Dış dünyayla iletişim dendiğinde kuşkusuz önce ürettikleri mal veya hizmeti satın alacak müşterilerle kurulacak iletişimi, daha sonra diğerlerini (tedarikçiler, yatırımcılar, kamu kurumları vb) kast ediyoruz. Kuruluşların yaşamlarını sürdürmeleri bakımından en kritik önemde olan mevcut ve potansiyel müşterilerle kurulacak iletişim süreçlerinde aktarılacak mesajların ve bilgilerin nicel ve nitel olarak çok iyi ve etkili olmalarını sağlamak, olasılıkla benzer mal ve hizmetleri sunan bir sürü rakibin + diğerlerinin dijital ortamda olsun canlı ortamda olsun verdikleri yüzlerce, binlerce mesajın ve bilginin arasından sıyrılmalarını sağlamak oldukça güç (ve artık farklı alanlardaki uzmanlıkların desteğini alması gereken) bir iş olduğu gibi, bu bilgilerin ve mesajların marka taahhüdünü ve sunulan ürünlerin gerçek değerini/ yararlarını karşılamalarını sağlamak bir başka mesele…Sektöre, kuruluşa, ürüne, hizmete ve müşteriye göre değişmekle birlikte, kuruluşlar müşterileriyle (ve diğer önemli dış paydaşlarıyla) çeşitli düzeyden çalışanları/ üyeleri aracılığıyla canlı iletişim de kurmak durumundalar. Satış amaçlı olsun olmasın bireyler arası iletişim söz konusu olduğunda ise yalnız sözlü iletişim değil, sözsüz iletişim ve yazılı iletişim de iletişimin dikkatle ve özenle yönetilmesi gereken diğer boyutları olarak karşımıza çıkıyor. Dijital ortamda müşteriyle temas kurulan noktalarda iletişimin büyük oranda yazılı ve görsel, kısmen de işitsel planda gerçekleştiği bilinmekte. Kuruluşların logoları, sloganları, motto’ları, ilanları, reklamları, basın açıklamaları, broşürleri, faaliyet raporları…tüm bunlar iletişim bakımından özenle yapılandırılmaya ve sunulmaya ihtiyaç duyuyorlar.

Kuruluş içi dünyada da iletişim anahtar önemde. Bu hiç değişmiyor. Ancak çeyrek yüzyılı kaplayan deneyimlerimiz, dünyada ve Türkiye’de yapılan bazı araştırmalar, anketler ve gözlemler örgütlerde en büyük birkaç sorundan birisinin hala iletişim olduğunu gösteriyor. Zira bireyler arası iletişimin sözlü, sözsüz ve yazılı boyutlarında halen önemli hatalar ve sorunlar var. Çalışanların öğrenim düzeyleri, katıldıkları iletişim eğitimlerinden öğrendikleri, teknolojinin getirdiği görece avantajlar, prosedürler, el kitapları, tavsiyeler vb bu durumu pek değiştirmiyor. Teknolojinin getirdiği görece avantajlar demişken e-posta, anında mesajlaşma yazılımları ve benzeri “uygulamalar” üzerinden iletişim, kuruluş içi toplam iletişimin kimi örneklerde % 90’larını oluşturuyor. Bu durumun bir çok avantajı yanında bir çok da dezavantajı olduğu, bir çok yeni probleme yol açtığı biliniyor. Elektronik ortamda özellikle müşterilerle kurulan iletişimde ise çok daha ciddi problemler ortaya çıkabiliyor. Bunlar e-posta adabı ve kurallarını bilmemekten, yazılı iletişimde yapılan vahim hatalara, kuruluşun değerlerini, önceliklerini, niteliklerini temsil edememekten, özellikle müşterilerde kuruluşun imajını, itibarını, güvenilirliğini bir anda düşüren yanlışlara…

Özellikle yazılı iletişimde daha fazla sorun yaşandığına inanıyoruz. Bu sorunların nedenleri kısmen teknolojinin nimetlerinden “biraz fazlaca” yararlanmaktan, kısmen iş yaşamının yol açtığı kronik zaman yetmezliğinden, kısmen bazı kültürel değerlerde yaşanan bozunmadan, kısmen de yazma-okuma-düşünme-öğrenme alanlarında daha iyiye gitme çabalarının getirilerini görememekten kaynaklanıyor.

Bilimde, teknolojide ve ticarette yaşanan gelişmeler ve global etkileşimler sonucu yabancı dillere her yıl onlarca yeni kavramın eklendiği bir dünyada yabancı dil konusundaki problemli durumumuzun yanında geçtiğimiz yıllarda yapılan bazı uluslararası sınavların da işaret ettiği gibi geleceği devralacak çocuklarımızın kendi dillerini bile anlamakta güçlük çekmeleri kaygıları daha da artırıyor. Belli bir öğrenim ve eğitim düzeyinde uzmanlardan ve yöneticilerden oluşan küçük gruplar dışında vizyon, misyon, strateji, paradigma, parametre, kriter, performans, prodüktivite, plan, program, potansiyel, ekip, dijital, sinerji, kültür, motivasyon gibi yabancı dillerden geçen onlarca sözcüğün doğru anlamlarının ve kavramsal karşılıklarının büyük oranda bilinmemesi bir yana, etkinlik, etkililik, duygu, verimlilik, algı, duyu, zeka, akıl, basiret gibi yüzlerce Türkçe veya Türkçeleşmiş sözcüğün de net anlamlarının ve kavramsal karşılıklarını bilinmediğini, bu durumda bu sözcüklerin ve benzerlerinin kullanıldığı kuruluş içi iletişim süreçlerinde istenen verimin ve yararların elde edilemediğini görüyoruz. Nasıl edilsin ki? 2000 yıl önce bizim topraklarda yaşamı stoacı filozof Epictetus’u da hatırlatacak şekilde “ne olduğunu bilmediği şeyi söylememeleri gerekenler” ile ne olduğunu anlamadıkları şeyi dinlemek durumunda kalanlar arasındaki “şey” e iletişim denemeyeceği açık.

21.yüzyılda kendileri ve paydaşları için değer yaratma yolculuklarını Akıl-Vicdan-Ahlak-Yasa-Onur çizgisinde sürdürmek isteyen kuruluşların hem dış dünya ile ilişkilerinde, hem de iç dünyalarında çok daha iyi yerlerde olmaları gerektiğine inanıyoruz. Başkalarının sorunlarını daha uygun maliyetlerle, daha kaliteli iş/ürün ortaya koyarak, daha hızlı çözmeye, en genel anlamda hayatı kolaylaştırmak ve dünyayı daha yaşanır bir yer yapmaya katkı sağlamak niyetine sahip kuruluşların iletişim performanslarını iyileştirmeme lüksleri bulunmuyor. Özellikle birinci sınıf olma iddiasını taşıyan kuruluşlar iletişimde de birinci sınıf olmak için gereğini yapmak durumunda. Günümüzde özellikle görme duyusunu ve görsel algıyı “olumlu” etkileme çabalarının toplam iletişimin önemli bir kısmını oluşturmaya doğru gittiğini biliyoruz ancak “çözünürlükleri giderek artan görseller” ve dijitalleşme iletişimin kendisi değil, iletişimi desteklemekte, belki zenginleştirmekte kullanılan unsurlar (olmalı).

Söz ve yazı (kelimelerle birlikte elbette ve kesinlikle rakamlar) iletişimin ana öğeleri olmaya devam ediyor; bu çerçevede de bilinçli, etkin ve etkili kullanılmaları gerekmekte. Üstelik böyle bir dünyada iletişimini kurmak gereken daha fazla “şey”, konu ve durum; iletişim kurmak gereken daha fazla insan/ örgüt var. Bu çerçevede iletişimi bir rekabet avantajı olarak kullanmak, iletişimsizliğin veya iletişim hatalarının doğuracağı çok yönlü/ çok boyutlu zararları minimize etmek ve iç/dış iletişim performanslarını artırmak isteyen kuruluşların en azından aşağıdaki başlıklarda 21. Yüzyıl uyumlu davranışlar ve kültür geliştirmek üzere düşünmeye, bilinçli çalışmalar yapmaya ihtiyaçları var:

Sözlü, Sözsüz ve Yazılı İletişim Yetkinliklerini Örgüt Genelinde Geliştirme
Genel ve Spesifik İletişim Stratejileri Belirleme, Hayata Geçirme, İzleme ve Gerektikçe Düzenleme/ Değiştirme
Özellikle Değişim/ Dönüşüm Süreçlerinde İç/ Dış İletişimi Güçlendirme
Olağan ve Olağan Üstü Dönemlerde Sessizliği ve Dedikoduyu Önleme
Müşteri Deneyiminde İletişim Etkinliğinin ve Etkililiğinin Artırılması
Ekip İçinde/Örgüt Çapında İletişim Sorunlarının Tespiti, Kök Nedenlerinin Araştırılması ve Çözüm Geliştirme
Kuruluş Yazılı ve Sözlü Kültüründe İletişim Harmonizasyonu
Kuruluş Vizyonu, Misyonu, Değerleri, Stratejileri, Politikaları, Prosedürleri ve Dijital-Fiziksel Temas Noktalarında Dil ve İfade Tutarlılığı Oluşturma

Yönetim dehası olarak kabul edilen Peter Drucker’dan çok anlamlı ve etkileyici olduğunu düşündüğüm bir alıntıyla bitireyim: “İletişimde en önemli şey söylenmeyeni duymaktır.”

Her hakkı mahfuzdur. İzinsiz hiç bir şekilde kopyalanamaz ve yazarın ismi zikredilmeden alıntılanamaz.

Finansal Performans

Kuşkusuz bir zamanlar belirledikleri vizyon, misyon ve stratejileriyle başarılı olmuş bir çok kuruluşun varlığından bahsedilebilir. Ancak bu durum, mevcut vizyonlarının, misyonlarının ve stratejilerinin bu kuruluşların geçmiş başarılarını gelecekte de sürdüreceklerinin bir garantisi değildir. Değişimlerin giderek çeşitlendiği, hızlandığı, frekanslarının arttığı; doğanın, toplumların, bireylerin, bilginin, teknolojinin, siyasetin, ekonominin, müşterilerin, rakiplerin, ürün veya hizmetlerin, beklentilerin…kısaca” her şeyin değiştiği” bir dünyada organizasyonların ve bireylerin geçmişte farklı parametrelerin, farklı olguların ve olayların etkisi altındaki bir ortamda belirledikleri ve benimsedikleri vizyonların, misyonların, stratejilerin ve hedeflerin değişmeden kalmasını beklemek, en hafif deyimle hayalcilik veya naiflik olacaktır. Organizasyonunuzun veya kuruluşunuzun orta ve uzun vadedeki toplam performansı, büyük ölçüde doğru vizyon, misyon, strateji ve hedef belirlemede göstereceğiniz performansla birebir ilişki içindedir. Buna paralel olarak, hem kuruluşlar hem de bireyler yalnızca amaçları ve realiteleri ile uyumlu vizyon, misyon ve strateji belirlemek değil, bunları, değişen zamanların, durumların, koşulların gerçekleriyle “uyum sağlayacak şekilde” güncellemek durumundadır. Zira vizyon, misyon, strateji ve hedefler (ve dahi kültürler) zamana dayansın diye oluşturulmasalar gerektir.

Ünlü liderlik ve organizasyonel gelişim uzmanı Warren Bennis’in söylediği gibi “liderlik, vizyonu gerçeğe dönüştürme kapasitesidir”. Dolayısıyla kapasitenizi iyi kullanmanız ve gerek kendinize gerekse de başkalarına yönelik liderlik güç ve etkinizi, doğru kişilerden doğru destekler alarak maksimize etmeyi bilmeniz, öncelikle sizin, daha sonra da paydaşlarınızın âli yararlarına olacaktır.

Her hakkı mahfuzdur. İzinsiz hiç bir şekilde kopyalanamaz ve yazarın ismi zikredilmeden alıntılanamaz.

Satış Performansı

“Satış departmanı şirketin bütünü demek değildir ancak bütün şirket satış departmanı olsa iyi eder.” - Philip Kotler, Pazarlama düşünürü, yazarı, profesörü ve danışmanı

Günün sonunda işletmeler kendileri üretsin üretmesin belirli malları veya hizmetleri satarak yaşarlar. Satış, müşteriyle değer alışverişine konu olan mal veya hizmetin, o malı veya hizmeti edinmeye, kullanmaya, tüketmeye; o mala veya hizmete içkin olan değeri (muhtelif maddi veya manevi faydalar toplamı) elde etmeye istek veya ihtiyaç duyan müşterinin bu değere sahip olması karşılığında bir başka değeri (parayı) belirli bir satış noktasında satıcıya aktarmasıyla gerçekleşen hayati bir süreç, hatta süreçler topluluğudur. Hayatiliği kuşkusuz bu faaliyetin makro ve mikro düzeylerde ekonominin çarklarını döndürmesinden, mal ve hizmet akışını devam ettirici rol oynamasından, istihdam, tüketim, yatırım, finans dahil pek çok alanı doğrudan ilgilendirmesinden (etkilemesinden) geliyor…Bir başka deyişle satış belirli bir uzmanlık gerektiren bir mesleği ifade etmekten öte, modern işletmelerdeki belki en kritik fonksiyonu oluşturmakta, işletmelerin, işlerin ve kariyerlerin can suyu olan parayı bünyeye getiren “değer köprüsü” olmaya devam etmektedir.

Satışı ister pazarlamanın bir parçası olarak görün, ister pazarlamanın amacı, isterseniz de bir alt kolu ya da patronu, sonuç pek değişmez: satış olmadan işletme faaliyetinin devamının anlamı ve olanağı yoktur. Burada bir nokta çok önemli: işletmelerin (ideal olarak) büyüyebilmeleri ve tüm yanlar için daha fazla değer üretebilmelerinin ön koşulu sadece satmak değil, karlı satmaktır. Global ve lokal şirketler mezarlığı yok olup gitmeden önce dev satış cirolarına sahip olsa da ürettikleri karlar sürekli düşen ve sonuç itibariyle bu devleri yaşatmaya yetmeyecek düzeye inen yapıların kalıntılarıyla doludur.

Özellikle son birkaç on yıldır bir çok alanda birbiri ardına meydana gelen değişimler, bu değişimlere bağlı olarak müşteri ve rekabet alanlarında yaşanan keskin farklılaşmalar, değişimleri öngöremeyen veya göremeyen; öngörse veya görse bile bu değişimlere uyum sağlamakta, bu değişimlerin bireysel ve örgütsel etkilerini yönetmekte (çeşitli nedenlerle) başarısız olan kuruluşların özellikle emtialaşma ve karsızlaşma baskısı altında bir yandan satışlarının düşmesine, bir yandan da ürettikleri karların bu yapıları ayakta tutmaya yetmemesine yol açmıştır, açmaya da devam etmektedir. Problem sadece bu işletmelerin ürettikleri mal veya hizmetlere duyulan ihtiyacın veya isteğin zaman içinde azalması veya bu ürünlerin veya hizmetlerin daha iyilerinin, daha ekonomik olanlarının ya da müşteriye daha hızlı ulaştırılanlarının rakipler tarafından sunulmasından değil, kimi zaman işletme sahiplerinin veya yöneticilerinin vizyonsuzlukları, kimi zaman bireysel/ örgütsel kibir, kimi zaman yetkinlik sorunları, hemen her zaman işe yaramayan bir kültürü yaşatma gayreti, teknolojinin nimetlerinden zamanında yararlanamama, bazen stratejik hatalar, bazen önemli mali veya hukuki problemler ya da basitçe satış ve pazarlama hatalarında ısrar etmek gibi nedenlerden kaynaklanıyor olabilir.

Bugün içinde görev yaptığınız kuruluşun büyüklüğü ne olursa olsun, hangi sektörde faaliyet gösteriyorsanız gösterin, ne kadar başarılı ve sürekli innovasyonlar yapıyorsanız yapın, kendinizi ne derece farklılaştırabiliyorsanız farklılaştırın, teknolojiyi ne derece iyi kullanıyorsanız kullanın, ürünleriniz ve hizmetleriniz ne kadar revaçta olursa olsun, marka taahhüdünüz ne olursa olsun, satışa ve satış sürecinizi başarıyla yönetmeye vermeniz gereken önem hiçbir zaman azalmayacak. Satışlarınızı dijital veya fiziki dünyada gerçekleştirmeniz de durumu değiştirmiyor. Karlı satışlara, satışlarınızı artırmaya yardımcı olacak yetkinlikleri, sistemleri ve kültürleri geliştirmeye, satış süreçlerini, satış gücünüzü ve satışa ayırdığınız kaynakları etkin yönetmeye, müşterilerinizin satış deneyimini iyileştirmeye ve satış performansınızı artırmaya olan ihtiyacınız hiç bitmeyecek.

“Ekmeğin”; bir organizasyonun, işlerin ve kariyerlerin devamını mümkün kılan “nimetin” “kutsal” olduğuna inanıyorsanız, bu ekmeğin veya nimetin kazanılması için, “değerin” iç dünyaya ve oradan tekrar dış dünyaya aktarılması için yaşamsal önemde olan satışın da kutsal olduğuna, vazgeçilmez olduğuna inanıyorsunuz demektir. Bu bağlamda, başarılı ve karlı satışlar yapmak, rekabet avantajlarını geliştirmek, müşterileri, çalışanları ve tüm paydaşları için değer üretmeye devam etmek isteyen kuruluşların aşağıdaki alanlarda “gereğini” yapmaları, çalışanlarını, sistemlerini ve örgütlerini bir an önce iyileştirip geliştirmeye başlamaları, pazarla aralarındaki mesafeyi artıran her türlü düşünüş, davranış, sistem, uygulama ve safradan kurtulmaları akla en uygun eylemler olacaktır:

Satış Sürecini Doğru Tanımlamak ve Yönetmek
Satış Gücünü Doğru Seçmek ve Yönetmek
Müşteri Satış Deneyimini Doğru Kurgulamak ve Sürekli İyileştirmek
Satıcı/ Satış Ekibi Performansını Doğru Ölçmek ve Değerlendirmek
Satış Yetkinliklerini ve Satışa Yardımcı Yetkinlikleri İyi Tespit Edip Sürekli Geliştirmek
Satış Sonrası Hizmet Sürecini İyi Kurgulayıp Yönetmek
Satış Sonrası Hizmet Ekiplerini Doğru Seçmek ve Geliştirmek
Satış Raporlamasını Doğru ve Zamanında Yapmak, Geliştirmek
Satış Bütçelerini Doğru Oluşturmak ve Yönetmek
Satış ve Pazarlama Fonksiyonları Arasında Yüksek Uyum ve Sinerji Yaratmak
Örgüt Çapında Satış Odaklı/ Satış Dostu Kültür Yaratmak ve Yaşatmak
Toplam Satış Performansını Doğru Ölçmek ve Değerlendirmek

Kuşkusuz bugün faaliyetlerine devam edebilen bir çok kuruluş, yukarıda saydığımız alanların bir kısmında ya da çoğunda çalışmalar yapmış veya yapmaya devam etmektedir ancak dünya ve pazaryeri bu alanlarda geniş kapsamlı değişim yapma, radikal iyileştirmelere gitme, güncelleme, güçlendirme çalışmalarının frekansını giderek artırıyor ve artırmaya da devam edecek…Bir zamanlar birilerinin o zamanların koşullarına ve gereklerine göre kurguladıkları yapılar, sistemler, anlayışlarla bugünün ve özellikle de yarının taleplerini karşılamaya çalışanlar; bu yapıları, sistemleri, anlayışları kozmetik değişikliklerle sürdürmeye gayret edenler veya değişim başlığı altında dünyaya, pazar yerine, sektörlerine, ürettikleri/sattıkları ürünlere, kültürlerine aslında uygun olmayan kopyala-yapıştır revizyonlarla/ yenilemelerle “idare” edenler; dünya onları kökten sarsmadan kendi kendilerini sarsmaya gönülsüz olanlar büyük olasılıkla bekledikleri ödülü göremeyecekler. Her alanda olduğu gibi satış alanında da kestirmeden gitmeye, idare etmeye, dostlar alışverişte görsün anlayışına, “elimizden geleni yapıyoruz” kafasına orta ve uzun vadede prim vermeyen bir dünyada yaşıyoruz.

Bir ustadan alıntıyla bitireyim:

“İnsanların çoğu başarısız oluyor, çünkü başarmak için gerekenleri yapmaya gönülsüzler.”-Anthony Iannarino, Satış Gurusu

Gönülsüzlüğün nedenleri her zaman açıkça söylenmese de çok iyi biliniyor. Çözümler de öyle. Sıkça ifade ettiğimiz gibi, sorun bilmek'te değil, yapmak'ta...gereğini yapmakta.

Her hakkı mahfuzdur. İzinsiz hiç bir şekilde kopyalanamaz ve yazarın ismi zikredilmeden alıntılanamaz.

Müşteri Deneyimi Performansı

“İşletmenin gayesi müşteri yaratmaktır.” - Peter F. Drucker, Yönetim Gurularının Gurusu

Modern yönetim biliminin kurucu babası sayılan bay Drucker’ın yukarıdaki ifadesini değiştirmek haddimize değil ancak “yaratmak” sözcüğünün anlamı kapsamında, envai çeşit çaba sonunda bulunan ve işletmenin mal veya hizmetlerini satın alması sağlanarak karşılığında para ödeyen müşterilerin elde tutulmasının, bağlılıklarının sağlanmasının ve umulur ki yeniden ve yeniden ve yeniden alışveriş yapmaya devam ettirilmesinin de içerildiğini düşünüyoruz. Öyle ya, “yaratmak” bir varlık haline getirmekse (müşteri olgusu özelinde sıradan bir insanı veya bir tüzel kişiliği müşteriye dönüştürmekse) bu varlığın yitimi değil, var olmaya devam etmesi arzu edilir. Böyle bakılırsa, “müşteri yaratmak” mevcut müşterilerin müşteri olarak kalmaya devam etmelerinin ve sürekli (?) yeni müşterilerin kazanılarak onların da elde tutulmalarının sağlanması anlamına gelir.

Öte yandan, bugün sadece kar amacı güden işletmelerin değil, kar amacı gütmeyen her türden organizasyonun da gayesi hizmetlerini sunacakları bireyleri veya toplulukları “yaratmak”, bir başka deyişle var etmek veya onları söz konusu kuruluştan hizmet almaya, yarar sağlamaya, değer elde etmeye devam etmelerini sağlamak olmalıdır. Aksi halde kuruluş kendi varlık nedenini yitirmeye ve “yaşam sahnesinden” çekilmeye mecbur kalacaktır.

Demek ki bir karşılıklı, daha doğrusu birlikte varoluş biçimi söz konusu. Ancak bu varoluş biçiminde müşteri(ye dönüşen kişiler) çoğunlukla bu ilişkiyi sürdürme zorunluluğu daha az olan taraftır. Üstelik müşteri “yaşam çarklarını döndüren” parayı, ürettiği veya ticaretini yaptığı malını veya hizmetini satın aldığı tarafa veriyor. Çok zorunlu, çok hayati gereksinimler için daimi müşteri olma durumu dışında (ki o durumda da üreticiden ve satıcıdan bol bir şey yok) “daha mecburcu” taraf mal ve hizmet üretenler veya satanlar…

Kuşkusuz müşterinin kar amacı güden işletmeler için önemini vurgulamaya gerek olmayan bir çağda yaşıyoruz. Ancak, belki vurgulanması gereken müşterinin öneminin giderek artmaya devam ettiğidir. Geçtiğimiz yüzyılda “ekmek aslanın ağzında” (veya varyasyonları) denirdi, bugün gövdesinin herhangi bir kesiminde ekmek olan “aslanı” bulmak bile zor. İlk bakışta ortada bir tenakuz var gibi görünüyor; dünya nüfusu bütün savaşlara, kırımlara, ölümlere, bazı ülkelerin nüfus azaltım uygulamalarına rağmen son 150 küsur yılda % 700 artmış. Ortalık insandan, mevcut ya da potansiyel müşteriden geçilmiyor. O zaman müşteri bulmak, insanları müşterilere dönüştürmek niye bu kadar zor? Bunun bir nedeni elbette bir çok alanda yüz binlerce, milyonlarca üretici/ satıcı olması; ikinci nedeni, bir çok kuruluş ne yazık ki müşteri meselesinde yüzyıllık yanılgılar içinde kendi bindikleri dalı kesmekten, hata üstüne hata yapmaktan, anlaşılmaz bir kibir veya aymazlık veya şımarıklık içinde kendilerini müşteriye, daha da önemlisi pazara göre ayarlamamaktan, müşteriyle ve pazaryeriyle aralarındaki mesafeyi açmak için ellerinden geleni yapmaktan vazgeçmiyorlar da ondan. Nedenler listesi uzayıp gidiyor…

İşletmelerin (ve dahi kar amacı gütmeyen kuruluşların) var oluş amaçları üç aşağı beş yukarı aynıdır: problem çözmek, hayatı kolaylaştırmak ve değer yaratmak. Yaratılan değer normal şartlarda işletmenin ürettiği veya sattığı mal veya hizmet aracılığıyla karşı tarafa (müşteriye) sunulur, bunun karşılığında müşteriden farklı bir değer ya da değerler elde edilir. Bu değer alışverişinde (ki burada değer, her zaman belirttiğimiz gibi yalnızca para değildir) sıklıkla yapılan hata müşterinin bu değer alışverişini sürdürme yolculuğuna bir kere katıldıysa, daima (ve aynı üreticiyle/satıcıyla) katılmak isteyeceğini varsaymak, bu varsayımla da bazı evrensel kuralları ihlal etmeye ve yapılan yanlış sayısını artırmaya devam etmektir. Bu hatalar, üretilen veya satılan mal veya hizmetin dünyadaki/ müşterideki/ rakiplerdeki değişimler, müşterilerin gerçek ihtiyaçlarında ve beklentilerindeki farklılaşmalar vb hususlar göz önüne alınarak iyileştirilmemelerinden/ geliştirilmemelerinden tutun mal veya hizmetin müşterilere daha iyi/daha hızlı/daha ekonomik sağlanamamasına; mal veya hizmet görece iyi/ benzerlerinden üstün/ az bulunur olmakla beraber hedef müşterilerle doğru ve zamanında bir ilişki kurulamamasına; mevcut ve “sadık” müşterilerin hep öyle kalacakları (çantada keklik) varsayımıyla önerilerinin, isteklerinin veya şikayetlerinin dikkate alınmamasından, müşterilerin neredeyse “dövülmesine”; “her müşteriye tek beden” şablonlarla yaklaşmaktan, müşterilerin zekasıyla alay etmeye; müşterileri seçeneksizmişler gibi düşünmekten yanlış pazarlama/ satış strateji ve politikalarına; algı-ambalaj-imaj yönetimi trick’leriyle müşteriyi kandırmaya; vasatlığın mükemmellikten daha kolay olduğu zannedildiğinde sallagitsincilik belasının müşteri deneyimi sürecinin her safhasını pisletmesine izin vermekten, müşterinin hayatını kolaylaştırmak gibi bir derdin olmayışına kadar türlü şekillerde olabilirler.

Kuruluşların varlıklarını sürdürebilmeleri bakımından hayati önemi ne kadar vurgulansa az olan müşteri, ihtiyaç veya istek duyduğu ürün veya hizmet hakkında bilgi edinme aşamasından, o ürünü veya hizmeti satın almaya; satın alma sonrası dönemde ürün veya hizmeti tüketmekten, aynı (veya benzer) ürünü veya hizmeti (muhtemelen) yeniden satın almasına (ve döngünün devamına) uzanan süreçte müşterisi olduğu kuruluşla çeşitli etkileşimler içinde bulunduğu bir ilişki yaşar. Tabii bu ilişki en başta veya ilişki sürecinin her hangi bir aşamasında müşteri veya satıcı kaynaklı nedenlerle kopmamışsa…Bu ilişki içerisinde müşteri, ilgilendiği ürün veya hizmetle ilgili ilk araştırmasını (büyük ihtimalle internetten) yapmaya başladığı andan itibaren, önceden doğrudan ya da dolaylı şekillenmiş bir marka tercihi olsun olmasın bir sürü satıcıyla karşılaşacaktır. Bu noktadan başlayarak yani müşterinin inceleme zahmetine girmesine yetecek kadar dikkatini çekebilmiş (Seth Godin’in kulakları çınlasın) markalarla müşteri arasında ilk duyusal bağ (duygusal değil, o sonra) kurulduğu andan itibaren müşteri deneyimi dediğimiz şey aslında başlamıştır. Satıcılar (markalar, kuruluşlar) bunun farkında olsun olmasın. Müşteriyi bir çok rakip arasından kendine çekebilmeyi başarmış kuruluş (marka) ise artık kendisine özel bir müşteri deneyiminin tarafı olarak bir değer alışverişi sürecinin doğrudan muhatabıdır. Sürecin iki taraf açısından da beklenen değeri yaratıp yaratmayacağı, erken ölüp ölmeyeceği, olası her soruna rağmen bir defalığına başarılı olsa da gelecekte yeniden yaşanıp yaşanmayacağı artık büyük ölçüde satıcının “yetkinlik”, hatta “yetke” alanındadır. Bu noktada müşteri deneyimini “mal veya hizmet üreten-satan bir kuruluşla ona müşteri olmuş birey (ya da bir başka kuruluş) arasındaki etkileşimin bir sonucu” olarak tanımlamak yanlış olmayacaktır. Pazarlama biliminin (ve sanatının) gelmiş geçmiş belki en büyük düşünürü, yazarı ve hocası olan Philip Kotler’ın Suzan Burton, Kenneth Deans, Linden Brown ve Gary Armstrong’un katkılarıyla zenginleştirilmiş Marketing 9th Edition başlıklı eserinde ise müşteri deneyimi hakkında “bir kuruluşla ürün ve hizmet satın almak üzere ilişki kuran müşteriler için kuruluşla temas ettikleri her aşamayı yöneterek katma değer yaratmaya dairdir” tespiti yapılıyor. Elbette müşteriyle kuruluş (marka) arasındaki temaslar, canlı olsun dijital olsun belirli temas noktalarında (touchpoints) gerçekleşiyor. Dolayısıyla ürünlerini veya hizmetlerini müşteriye satın aldırmak isteyen kuruluşların, (pozitif ve tercihen -en az bir- satın almayla sonuçlanması beklenen) müşteri deneyimi bakımından hayati önemde olan bu temas noktalarını bilinçli bir şekilde oluşturmaları, düzenlemeleri, yönetmeleri gerekiyor ki müşteri deneyimi kendilerine ve müşterilerine avantaj yaratacak şekilde yönetilebilsin, değiştirilebilsin, zenginleştirilebilsin.

Özellikle son yıllarda ve özellikle perakende sektörü oyuncularının giderek keskinleşen rekabette yeni türden avantajlar yaratabilmeleri bakımından hayati önem kazandığı görülen müşteri deneyimi kuşkusuz diğer iş kollarını da çok ilgilendiriyor. Zira müşteri denilen varlık önünde sonunda 5 duyusuyla yaşayan, bu 5 duyusundan aldığı sinyaller duygularını, düşüncelerini ve satın alma kararlarını etkileyen, yönlendiren insanlar. O nedenle hangi malı veya hizmeti üretiyor/satıyor olursa olsun kuruluşların müşteriyle kendileri arasında geliştirecekleri ilişkiyi ve “karşılaşmaları” doğru yönetebilmek için anlamlı(?) temas noktaları oluşturmaları ve bu temas noktalarında gerçekleşecek etkileşimleri öncelikle müşteri açısından makul, hızlı, kolay, güven veren, keyifli, değer katan, hatta benzersiz yaşantı parçalarına dönüştürmeleri gerekiyor.

Sadece potansiyel müşteriler için değil mevcut müşteriler için de özenle yönetilmesi gereken müşteri deneyimi kuşkusuz marka bilinirliğini ve marka bağlılığını artırıcı yönde de etki sağlıyor. Canlı ortamlarda müşteri kabulüne sunulan kimi ürünler veya hizmetlerde koku, tat, dokunma, görme, duyma duyularının biri, birkaçı ya da tamamı üzerinde hoş, pozitif, teşvik edici etkiler yaratılmaya çalışılırken, dijital ortamlarda görme ve bazen işitme duyuları üzerinde benzer etkiler yaratılmaya çalışılıyor. İki durumda da kuşkusuz bilinçli ya da bilinçsiz bir algı yönetimi çabası kendini gösteriyor. Ancak toplam müşteri yolculuğunda, müşteri deneyiminde ve nihayet satın alınan ürüne veya hizmete içkin değer, yaratılan ve “yönetilen” algının altında kaldığı ve bu durum müşteri tarafından anlaşıldığı anda, yani eski sözcüklerle mazruf zarftan önemsiz hale gelmişse algı yönetimi müşteri tarafında aldatılma, hayal kırıklığı, hatta nefret gibi negatif duygularını doğuruyor. Bu noktadan sonra toparlamak imkansız değilse bile çok zor ve maliyetli.

Dolayısıyla derdi orta ve uzun vadede üzüm yemek, özellikle organik ve karlı büyümek olan kuruluşlar müşterinin basit bir bilgi alma sürecinden satış sürecine, satış sonrası süreçten yeniden satın alma süreçlerine kadar her aşamada akıllı adımlar atmak zorundalar. Müşteriyle temas, etkileşim ve ilişki doğuracak her noktada; web sitesi, soysal medya, e-posta, fiziksel materyal, telefon, faks, kısa mesaj, ofis mekanları, şubeler, mağazalar, outdoor veya basın ilan-reklam…aklınıza gelebilecek her alanda müşteri deneyimini nelerin pozitif, nelerin negatif etkileyeceğini çok iyi hesap etmek zorundalar. Her alanda performans bekleyen ve performans çıtasını sürekli yükselten bir dünyada müşteri deneyimi performansı bu unsurların tamamında bilgili, bilinçli, dikkatli, özenli ve proaktif olmayı gerektiriyor. Ek olarak, müşteriyle diyalog kurmak durumunda olan çağrı merkezi çalışanlarından, şirket santral/ resepsiyon görevlilerine, güvenlikçilerden satışçılara, tahsilat elemanlarından mağaza görevlilerine hemen herkesin müşterilerde pozitif duygular ve düşünceler uyandırmada rolleri ve sorumlulukları var. Başta müşteri hizmetleri, satış, operasyon, satış sonrası hizmetler olmak üzere tüm departmanların da müşteri deneyimi üzerinde çok önemli etkiler var. Dolayısıyla benzersiz, keyifli, değer katan bir müşteri deneyimi ne tek bir fonksiyonun derdi, ne de sadece, örneğin pazarlama departmanının ya da müşteri yolculuğu/ müşteri deneyimi hakkında dijital veriler üreten sistemlerin yöneticilerinin omuzlarına yüklenmeyecek kadar ağır bir sorumluluk. Olaya fonksiyonlar arası, örgüt çapında, hatta tedarikçileri de işin içine katacak şekilde bütüncül bakmak ve sadece pazarlama ya da müşteri hizmetleri veya satış bakış açısıyla değil multi-disipliner bakış açısıyla yaklaşmak önemli.

Konunun kimilerinin sandığı gibi basit olmadığı aşikar: müşteri deneyimini “doğru” kurgulamak ve yönetmek birkaç algı yönetimi triği, bir-iki pazarlama aksiyonu, birkaç dijital “zorunlu hareket”, bir-iki CRM tekniği, daha önce ilgisiz sektörlerde, farklı dertleri olan yüz tane firmada uygulanmış bütünleşik pazarlama iletişimi şablonlarının devreye alınması, sosyal medyada bir-iki atraksiyon, “janjanlı” web siteleri ya da daha önce binlerce şirket tarafından kullanılmış, buram buram vasatlık ve “copy-paste” kokan, sözlü iletişim garabetleriyle dolu, “müşterisavar” konuşma kalıpları veya bir-iki dostlar alışverişte görsün eğitimiyle halledilebilecek bir şey değil.

Son olarak, müşteri mutluluğu-müşteri doyumu-müşteri bağlılığı-müşteri değeri-marka bağlılığı-marka değeri ilişkileri ve müşteri deneyimi bağlamında çok önemli bir başka konuya değinmeden geçmemiz mümkün değil: müşteri deneyimi ne kadar gerçekçi, objektif, profesyonelce, değer katıcı, benzersiz etkiler uyandırıcı vb şekillerde kurgulanırsa kurgulansın, teknik ve idari bakımdan ne kadar ustaca yönetilirsen yönetilsin eğer müşterinin toplam deneyim süreci içinde müşteri özeni (müşteriye gösterilen özen, ihtimam) yoksa müşteri deneyimi yönetiminin(CXM) kendisinden beklenen çıktıları, yararları tam olarak üretmesi sürpriz olacaktır. Müşterilerin markayla dolayısıyla kuruluşla farklı temas noktalarında kurabilecekleri etkileşimleri esnasında ne kadar iyi karşılandıkları, ne kadar ilgi gösterildikleri, ne kadar özenle, samimiyetle, dikkatle, dengeli ve profesyonelce yaklaşıldıkları; ihtiyaçlarının ve isteklerinin ne kadar iyi dinlendiği ve anlaşıldığı; bu ihtiyaçlar ve istekleri karşısında ne kadar doğru ürün veya hizmetlerle buluşturuldukları, kendileriyle yapay veya baştan savma bir ilginin ya da aceleci bir satışçı baskısının ötesinde ne derece duygusal bir bağ kurulduğu…tüm bunları müşteri özeni açıklıyor, müşteri özeni kapsıyor. Bütün bir müşteri deneyimini batırabilecek ya da eşsiz ve “karşılıklı kazançlı” bir yaşantıya dönüştürebilecek olan dokunuşlar müşteri özeninde saklı…Hiçbir pazarlama veya satış tekniği, hiçbir algı yönetimi aksiyonu, hiç bir dijital uygulama samimi ve profesyonelce hayata geçirilmiş tutarlı ve yüksek nitelikli bir müşteri özeninin (human touch ve çoklu zeka gerektirir!) yerini alamıyor. Sonuçta söz konusu olan, insan! Bu arada müşteri hizmetlerinin de müşteri deneyiminin hayati bir parçası olduğunu göz ardı etmiyoruz. Zira terk eden müşterilerin % 70’den fazlasının müşteri hizmetlerinden memnun olmadıkları için ayrıldıkları bildiriliyor.

Haddinden fazla mal ve hizmetle dolayısıyla rakiplerle ve ödeyecekleri para + kaybedecekleri zaman ve enerji karşılığında hayal kırıklığı veya aldatılmışlık hissi yaşamak değil mutlu olmak isteyen müşterilerle dolu bir dünyada mevcut müşterilerini kaybetmek istemeyen ve yeni müşteriler kazanmak isteyen kuruluşlar müşteri deneyimi performansını artırmak (dolayısıyla müşteri, ciro, kar vb bir yığın pozitif değeri yükseltmek) için şu çalışmaları yapıyor olmalılar:

Müşteri Deneyimi Stratejisi Oluşturmak
Müşteri Deneyimi Tasarımı ve Yönetimi
Müşteri Deneyimi Performansının İyileştirilmesi
Müşteri Özeninin Örgüt Çapında Anlaşılması, Bilinmesi ve Maksimize Edilmesi
Müşteri Hizmetlerinin İyileştirilmesi
Satış Süreci Tasarımı ve Yönetimi
Satış Süreci Deneyimini İyileştirme
Satış Sonrası Hizmet Süreci Tasarımı ve Yönetimi
Müşteri Tatmininin/ Mutluluğunun/Bağlılığının Ölçülmesi, Değerlendirilmesi ve Elde Edilen Verilerin Müşteri Deneyimi Performansını İyileştirme Süreçlerinde Kullanılması

Müşteriye 21. Yüzyıl perspektifinden yaklaşmak, ilhamını müşteriden alan-müşteriyi merkeze koyan bir kültür yaşatmak, müşteriyle pozitif + iki tarafa da kazandıran bir müşteri deneyimi yaratmak ve çok değerli kaynaklarınızı boşa harcamamak için her zaman her alan için söylediğimiz gibi gereğini yapmak oyunun birkaç anahtarından birisi olarak kalmaya devam ediyor. Yazımı amazon.com’un kurucusu, CEO’su ve “dünyanın en zengin insanı” Jeff Bezos’un ders niteliğinde bir sözüyle bitireyim:

“Müşterilerimizi ev sahibi olduğumuz bir partiye davetli konuklarımız olarak görürüz. İşimiz müşteri deneyiminin önemli her yönünü her gün bir parça daha iyileştirmektir.”

Her hakkı mahfuzdur. İzinsiz hiç bir şekilde kopyalanamaz ve yazarın ismi zikredilmeden alıntılanamaz.

Süreç Performansı

“Yaptığınızı bir süreç olarak tanımlayamıyorsanız, ne yaptığınızı bilmiyorsunuz demektir.” – W. Edwards Deming (Çalışmaları Toplam Kalite Yönetimi devrimini başlatan mühendis, istatistikçi, profesör, düşünür, yazar ve danışman)

Bilgi üretimindeki ve teknolojideki değişimin katlanarak artmaya ve yaşamın tüm alanlarını derinden etkilemeye devam ettiği; piyasaların yeni ürün ve hizmetlerle dolup taştığı; müşterilerin tarihte hiç olmadığı kadar güçlü ve talepkar olduğu ve kendisine daha hızlı sunulan, daha iyi ve daha ekonomik ürünleri/hizmetleri ödüllendirdiği; bu arada sadakatin ve iş güvencesinin artık unutulan kavramlar olduğu; uluslar arası siyasi, ekonomik, ticari ve finansal etkileşimlerin bir yandan karmaşıklaşırken bir yandan da sürekli değişen güç dengeleri, yeni tehditler ve fırsatlar nedeniyle kolayca istikrarsızlaşabildiği bir global ortamda keskin rekabet, aynılaşma ve karsızlaşma iş dünyasının yeni normları haline geleli epey bir zaman geçti.

Böylesine rekabetçi ve birbiri ardına gelen değişimlerin yaşanmaya devam ettiği bir dünyada özellikle işletme sahipleri ve yöneticileri benzeri görülmemiş güçlüklerle ve zorlanmalarla karşı karşıya. Müşteri beklentilerinde artış, küresel rekabet ve değişimler devam ettiği sürece mevcut istikrarsızlıkların kısa vadede geçip gitmesini beklemek safdillik olacaktır. Değişim tek değişmez olmaya ve bundan her ülke, her toplum, her sektör ve her kuruluş nasibini almaya devam edecek. Böyle bir tabloda dünyanın performans çıtasını yükseltmediğini veya yükseltmeyeceğini varsaymaksa herhalde en ölümcül hatalardan birisi olacaktır. O nedenle özellikle yöneticilerin karşı karşıya oldukları meydan okuma çok dallı, çok yönlü; en başta da bir yandan değişimleri doğru izlemek, anlamak, öngörmek ve gereğini yapmak/ yapılmasını sağlamak, diğer yandan her alanda ve her düzeyde performansı dünyanın beklediği düzeylere çıkarmak için gereğini yapmak geliyor.

Kar amacı güden ya da gütmeyen her türden kuruluş veya organizasyon dış dünyadan gelen baskılara yanıt vermek için bir şeyler yapıyor kuşkusuz. Bu yanıtlar bazen reorganizasyon veya yeniden yapılanma; bazen kaliteyi yükseltme ve kuruluşun ürün ve hizmetlerinin müşterilerin beklentilerini karşılamaya “yetip de arttığı” yönünde müşteri farkındalığını artırma çalışmaları (evet, algı yönetimini sağlamaya yönelik reklamlar da bu kapsamda) ; kimi zaman yeni bir işletme vizyonu ortaya koyma ve bunun iletişimi; kimi zaman maliyet azaltma ve verimlilik artırma müdahaleleri; arada bir, şurada veya burada bir-iki innovasyon (?), yeni teknolojileri devreye alma veya otomasyonu artırma müdahaleleri ya da bazen bir kültür değiştirme/ dönüştürme programı…bazen de yöneticileri liderler (?) olmaya teşvik eden eğitim seminerleri, çalışmaları…Elbette bu çabalar kendi içlerinde değerli ve yönetimin dış dünyada süre giden değişimler, farklılaşan tehditler ve beliren fırsatlar karşısında bir şeyler yaptığını göstermek bakımından da anlamlı . Ancak…her geçen gün hızı, yoğunluğu, sıklığı, karmaşıklığı ve çeşitleri giderek artan değişimlerin meydan okumasına karşılık vermek; sürekli daha iyiyi, daha hızlıyı ve daha ekonomik olanı talep eden,bağlılığı ve bağışlaması az müşterileri elde tutmaya, üstelik yenilerini kazanmaya çalışmak; her gün yenileri ortaya çıkan (evet bazıları düzen bozucu innovasyonlarla) saldırgan rakiplerin verdiği zararları telafi etmek…çok zorlu ve karmaşık bir görev. Bu görevi hakkıyla, toplam maliyeti toplam getirisini aşmayacak şekilde ve mümkün olduğu kadar kalıcı etkiler sağlayacak biçimde yerine getirmek için yukarıda saydığımız “yanıt” türlerinden birini veya birkaçını birlikte hayata geçirmek yeterli olmayabiliyor. Hatta bazı durumlarda dış dünyadan gelen etkiler ve zorlamalar karşısında alışılmış, geleneksel, akla ilk gelen, görece kolay, problemlerin kök nedenlerine inmeyen yanıtlar en az yanıt üretmemek kadar zarar verici olabiliyor.

Dış dünyada meydana gelen değişimler, gelişmeler karşısında doğru (bireysel ve örgütsel) tepkileri seçmek ve vermek başlı başına bir mesele olmanın yanında, bu tepkiler (yanıtlar) ister üretim, ister kalite, ister müşteri, ister verimlilik, ister satış, isterse de yönetim iyileştirmelerini içersin hepsinin özünde yatanın ve hepsinin amacının performans, performansı artırmak olduğunun yeterince önemsenmemesi/ göz ardı edilmesi/ unutulması bir başka ve belki de daha önemli mesele.

Dış dünyada olup bitenlere gerekli bireysel ve örgütsel yanıtları verme aşamasında ne yazık ki performansı sürekli ve sistemli bir şekilde iyileştirmek için gereken mekanizmayı kurmada çoğunlukla yetersiz kalınmakta bu nedenle birçok tekil ya da çoklu değişim inisiyatifi başarısız olmaktadır. Bunun temel nedeninin meselenin önemini, ciddiyetini anlayamamaktan ziyade yönetimin veya yöneticilerin büyük çoğunluğunun bireysel ve örgütsel performansı etkileyen dinamikleri, değişkenleri anlayamamakta yattığına inanıyoruz. Ne yazık ki yöneticilerin çoğu bireysel ve örgütsel performansı ateşleyen, performans denkleminin birey ve kuruluş yararına olacak şekilde çözümünü sağlayan bileşenleri, unsurları ve tetikleyicilerin neler olduklarına ve nasıl yönetilmeleri gerektiğine dair net bir vizyon, bilgi ve beceri sahibi değiller. Bunun başlıca nedeni yöneticilerin içinde bulundukları kuruluşlara çoğunlukla dikey bakmaları, organizasyonu geleneksel/ hiyerarşik/ fonksiyonel çerçeve içinde görme alışkanlığının toksik etkilerine uzun süredir maruz kalmaları ve her fonksiyonu tek tek optimize etme sevdasının organizasyonu bir bütün olarak optimize etmeye yetmediğini görememeleridir. O nedenle öncelikle yapılması gereken, kar amacı gütsün gütmesin tüm örgütsel yapıları bir sistem anlayışıyla ele almak için gereken inanç- bakış açısı-davranış-kültür değişimini bir an önce gerçekleştirmek (kuşkusuz bu konuda bilgi ve yetkinlik geliştirerek) ve organizasyona önce bütüncül bir sistem ve yatay bir perspektifle bakabilmeyi öğrenmektir. Bu paralelde yukarıdan aşağıya, soldan sağa tüm ekip üyelerinin (yöneticiler dahil) kuruluşlarının ürünleri veya hizmetleriyle, teknolojik imkanlarıyla, örgütsel yapısıyla, alt sistemleriyle, müşterileriyle bir ekosistemin parçaları olduklarını ve bütün parçaların içeride ve dışarıda birbirine bağlantılı olduğunu anlamaları gerekir.

Performansı, özellikle de toplam performansı düzenli olarak iyileştirmeye, artırmaya hizmet verecek bir alt yapının (ve üst yapının) ihya edilebilmesi için farkına varılması, bir daha unutulmaması ve bütün yönetim anlayışı ve uygulamalarına nüfuz ettirilmesi gereken husus ise performansın sadece birey-ekip-fonksiyon düzlemlerinde değil, örgütlenme (yapı, tasarım, amaçlar, stratejiler, hedefler, kriterler, kaynak dağılımı-kullanımı vb) düzleminde ve nihayet süreçler düzleminde de ölçülmesi, değerlendirilmesi ve yönetilmesi gereğidir.

Dış dünyadaki değişimlere uyum, değişimin insan ve örgüt üzerindeki öngörülebilir etkilerini yönetme ve nihayet değişim dostu bir kültürün kaldıraçıyla değişime liderlik etme mücadelelerinde çoğunlukla gözden kaçırılan/ göz ardı edilen iki husustan birisi performans ise, diğeri de süreçlerdir. Performans çıtasını sürekli yükselten bir dünyada kuşkusuz her alanda performans arandığı gibi, süreç alanında da performans aranmalıdır, aranıyor da…Sonuç itibariyle her birey, ekip, kuruluş faaliyetleri neticesinde bir ya da birden çok çıktı (sonuç, çözüm) üretmektedir. Bu çıktılar elbette çoğunlukla bir ürün veya hizmet olmaktadır. Bir (ya da birden çok) çıktının elde edilebilmesi için muhakkak bir (ya da birden çok) girdinin varlığı gereklidir. Bu noktada her girdi ile her çıktı arasında bir süreç vardır demek yanlış olmayacaktır. Bu paralelde, bir mal veya hizmet üretmek için tasarlanmış adımlar dizisi olarak tanımlanabilecek iş süreçleri kurumların ve kuruluşların değer yaratma, yaratılan değeri maksimize etme, hedef kitlelerine aktarma, böylece misyonlarını, işlevlerini ve yaşamlarını sürdürülebilir kılma bakımından en kritik bir kaç unsurdan birisidir. Geçmiş performansınız, bugünkü stratejileriniz, insan kaynakları vb imkan ve kabiliyetleriniz ne olursa olsun, süreçleriniz olması gerektiği gibi kurgulanmış ve yönetiliyor değillerse, başınız epey ağrıyacak demektir. Zira sürekli daha iyiyi, daha hızlıyı ve daha uygun fiyatlıyı talep eden pazaryerinin gereksinimlerini karşılamak için diğer bazı kritik hususların yanı sıra hem fonksiyonlar içi hem de fonksiyonlar arası süreçlerin doğru yönetimi maliyet, kalite, verimlilik/ etkinlik, üretkenlik, hız gibi bakımlardan elzemdir. Kendileri de birer değer zinciri olan süreçler, “nihai değeri” çıktılar (mal veya hizmetler) aracılığıyla müşterilere aktarmada çok önemli rol oynarlar.

Dünyanın performans çıtasını sürekli yükselttiği istikrarsızlık çağında kuruluşların nasıl çalıştığına açılan pencereler olan süreçleri örgütsel strata’daki herkesin birincil ilgi alanına sokmaktan, süreç performansının toplam performansın en önemli öğelerinden birisi olduğunu kavramaktan, süreçleri olması gerektiği gibi yönetip sürekli iyileştirmekten, üyesi olduğumuz kuruluşlarda sistem bakış açısını, süreç merkezli çalışmayı ve yatay yönetimi hayat geçirmekten kaçınma olanağı bulunmamaktadır. Silo kültürünü besleyen eski ve yararsız bilgiler, alışkanlıklar, bakış açıları ve davranışlar ilerleme önüne başlıca engellerdir. Artık dünyanın umurunda olmayan dikey, hiyerarşik, tekil fonksiyonları baş tacı etmeye yönelik, gereksiz bürokrasi, enerji ve kaynak israfı jeneratörü, girdi/çıktı katili ve toplam performans düşmanı çalışma ve yönetim anlayışı son kullanım tarihini doldurmuş ve geçmiştir.

Özellikle yönetsel liderler, yöneticiler ve anahtar pozisyonlardaki diğer çalışanlar süreçlerin ve süreç performansının kar amacı gütsün gütmesin her türden kuruluşun değer yaratma yolculuklarını sürdürebilmeleri bakımından yaşamsal önceliklerinden birisi olduğunu; süreçlerin organizasyonların kaderini belirleyen birkaç kritik unsurdan birisini teşkil ettiğini; diğer alanlarda ne kadar “iyi” olurlarsa olsunlar süreçlerine gereken özeni göstermeyen ve süreçlerini gerektiği gibi yönetemeyen kuruluşların dünyanın kendilerinden beklediği performans düzeyine ulaşamayacaklarını ve kuruluşlarda canla başla görev yapan yetenekli ve motive insanların birey/ ekip ve örgüt düzeyinde performans iyileştirme katkılarının ancak iş süreçlerinin izin verdiği ölçüde olacağını çok iyi bilmek ve gereğini yapmak durumundadırlar. Elbette, dert üzüm yemekse…

Süreç performansınızı iyileştirmeye; süreçlerinizi iç ve dış müşteri değerini, mutluluğunu ve bağlılığını yükseltmeye; gereksiz maliyetleri ve kaynak israfını önlemeye; dış dünyadaki değişimler karşısında vereceğiniz doğru tepkilerin ve başlatacağınız değişimlerin başarılı olma şanslarını artırmaya; değişim-farklılaşma ve innovasyon dostu yeni bir çalışma ve yönetim anlayışını yeşertmeye ve yetenekli insanları kaybetmenizi önlemeye yardımcı olacak başlıca müdahaleler ve çalışmalar arasında şunlar sayılabilir:

Sıfırdan Süreç Oluşturma
Süreç ve Süreç Performans Analizi
Mevcut Süreçlerin ve Süreç Performansının İyileştirilmesi
Süreçlerin Yeniden Tasarımı
Süreç Yönetimi
Süreç Merkezli Çalışma, Yönetim ve Örgüt Kültürü Yaratmak
Süreçlerin Dijitalleştirilmesi ve Dijital Süreç/Performans Takibi

Netice itibariyle ve tekraren, süreçler kuruluşların ve kariyerlerin kaderini belirleyen en kritik birkaç işletme meselesinden birisi... Peter F. Drucker’ın Management: Tasks, Responsibilities, Practices adlı eserinde belirttiği gibi “İş bir süreçtir ve her süreç gibi, yönetilmeye ihtiyaç duyar.”

Dolayısıyla, süreçlerinize hak ettikleri önemi vermek, süreçlerinizi iyileştirip yönetmek ve süreç performansınızı artırmak çevrenize ve dış dünyaya hem yöneticiliğinizin niteliğine ve iş yaşamına ne kadar ciddiyetle baktığınıza, hem de daha fazla değer yaratmak ve başarıyı sürdürülebilir kılmak için değişmeye ve değiştirmeye hazır olup olmadığınıza dair önemli miktarda veri sağlayacaktır.

Her hakkı mahfuzdur. İzinsiz hiç bir şekilde kopyalanamaz ve yazarın ismi zikredilmeden alıntılanamaz.

Teknolojik İlerlemelere Uyum ve Dijitalleşme Performansı

“Teknolojinin ilerlemesi, teknolojiyi neredeyse fark edilmeyecek şekilde günlük hayatın içine yerleştirmeye ve onun bir parçası haline getirmeye bağlıdır." - Bill Gates, Microsoft’un Kurucu Ortağı ve Dünyanın 2. En Zengin İnsanı

Çok özel bir zaman diliminde yaşıyoruz…Bilgi üretimindeki ve teknolojideki ilerlemelerin belirleyici etkisiyle her alanda şaşkınlık yaratıcı gelişmelerin, yeniliklerin, değişimlerin yaşandığı bir dönemde…Bu dönemi tanımlayıcı kavramlar arasında dijitalleşme ilk sıralarda. Kavramın ilk kullanıldığı 1971’den bu yana hemen her alanda her türden bilgiyi analogdan dijitale çevirmenin (digitization) ötesinde, finanstan sanayiye, sağlıktan kültüre, iletişimden sanata, medyadan haberleşmeye, ticaretten eğitime hemen her faaliyet kolunda dijitalleşmenin yaşandığı ve evrilerek devam edeceği çıplak gözle görülen bir gerçek. 1970’lerden itibaren elektronik, donanım, yazılım, telekomunikasyon gibi alanlarda yaşanan değişimlerin ve gelişmelerin hızlandırdığı dijitalleşmenin, lokal ekonomilerin ulusal sınırların ötesine yayılmasını kapsayan küreselleşmenin de taşıyıcısı ve kolaylaştırıcısı olduğu biliniyor. Kültürün, sermayenin, ürünlerin ve insanların son birkaç on yılda inanılmaz boyutlara varan dolaşımları dijitalleşmeye çok şey borçlu.

Dünyaca ünlü araştırma ve danışmanlık kuruluşu Gartner’ın IT Sözlüğü’nde dijitalleşme, “dijital teknolojilerin bir iş modelini değiştirmek ve yeni gelir-değer üretimi fırsatları yaratmak için kullanımı” olarak tarif ediliyor ve ekleniyor, “dijitalleşme, dijital bir işletmeye geçiş sürecidir.” Bu haliyle kavramın ilk kullanıldığı dönemlerdekinden farklı olarak, iş ve işletmeye dönük bir tanım alan dijitalleşme için alternatif bir tanım ise iletişim profesörleri Daniel Kreiss ve J. Scott Brennen’dan geliyor: “Dijitalleşme, toplumsal hayatın bir çok kesiminin dijital iletişim ve medya altyapıları etrafında yeniden yapılandırılmasıdır.”

İnsanların birbirleriyle etkileşimlerinin analog teknolojilerden dijital teknolojilere kayması ve böylece hem iş hayatı hem de işi dışı hayat alanlarının sayısallaşması olarak da yorumlanabilecek bu tanım kuşkusuz sosyal hayatı daha çok ilgilendirir görünüyor. İster iş dünyası ister iş dışı dünya bağlamında ele alınsın dijitalleşme her halükarda insanı ve insan topluluklarını yakından, çok yakından ilgilendiren bir olgu, bir “yeni, süreğen durum.” Bu noktada, iş yaşamı ve iş dışı yaşam arasındaki sınırların giderek belirsizleştiği bir dünyada birbirinden çok kesin hatlarla ayrılmış tanımlar yapmanın yararlılığı ve geçerliliği de ayrıca sorgulanabilir.

Kuşkusuz, kar amacı gütsün gütmesin her türden kuruluş dijital teknolojileri kendi bünyelerinde daha fazla uyguladıkça işler, iş yapış şekilleri ve netice itibariyle iş görenler de değişmek durumunda kalıyor. Bu da bir yandan yeni bilgileri ve becerileri edinmeyi, bir yandan da bu kuruluşların kültürlerinde önemli değişimleri gündeme getiriyor. Sanayi 3.0’da (1970’lerde) başlayan ve üretim süreçlerinde elektroniği ve IT’yi kullanarak otomasyonu, dolayısıyla verimliliği, üretkenliği ve kaliteyi artırma çabaları, 2000’li yıllardan itibaren dijitalleşmeyi olanaklı tüm süreçlerde devreye alarak bugün Sanayi 4.0 diye adlandırılan dördüncü endüstri devrimine de kapı açıyor. Makineler, bilgisayarlar, sensörler, elektronik kontrol sistemleri, robotlar vb üzerine, tüm sistemleri kontrol eden yazılımların, başka bilgisayarlar tarafından kontrol edilen bilgisayarları sistemlerinde barındıran makinelerin, siber fiziksel sistemlerin, IIoT (Nesnelerin Endüstriyel İnterneti)nin, büyük veri analitiğinin ve yapay zekanın (IA) eklendiğine ve akıllı fabrikalar denen yapıların ortaya çıktığına tanık oluyoruz bir süredir. Bütün bunlar büyük bir değişimi, aynı zamanda da birbirini doğuran yeni değişim süreçlerini ifade ediyor. Bu değişimler dijitalleşmeyi, dijitalleşme de ilave değişimleri doğuruyor.

Dijital teknolojinin günlük hayata entegrasyonu olarak da tanımlanabilecek dijitalleşme yalnızca üretim (mal veya hizmet) süreçlerinin otomasyonunu ve optimizasyonunu değil, işletmelerde daha önce fazla ölçül(e)meyen şeyleri de ölçmeyi, görselleştirmeyi, bu çerçevede ilgililer/ paydaşlar tarafından eskisiyle kıyas kabul etmeyecek netlikte görülmeyi/ anlaşılmayı ve çok farklı kaynaklardan elde edilmeye başlanan yeni bilgiler ile verileri çeşitli karar alma süreçlerinde kullanmayı olanaklı kılıyor. Bütün bunlar elbette ve en başta gereksiz maliyetleri azaltmak ve gelirleri çoğaltmak, dolayısıyla karlılığı ve karı artırmaya katkı sağlamak üzere gerçekleştiriliyor. Bu sayede, yalnızca sınai üretim yapan işletmeler değil, belki onlardan da fazla diğer türden işletmeler yeni ve yenilikçi çalışma yolları keşfediyor. Önceden hesabını iyi yapmış ve dijitalleşme yolculuğuna çıkmış kuruluşlarda pazarlamadan satışa, tedarik zinciri yönetiminden finansa, stok yönetiminden insan kaynaklarına tüm fonksiyonlar dijitalleşmenin nimetlerinden yararlanıyor. Elbette gerekli teknolojinin doğru tespit edilip doğru zamanda devreye alınması ve bilginin, kuruluşların katmanları arasında yatay ve dikey olarak rahatça hareket edebilmesi koşuluyla.

Dijitalleşme ile birlikte sıkça anılan bir kavram da dijital dönüşüm. Dijital dönüşüm pek çoklarının sandığı gibi kuruluşlarda devreye alınabilecek bir proje değil. Dijital dönüşüm, öncelikle müşterinin itici güç (bilgi ve hareket kaynağı) olduğu, buna bağlı olarak tüm organizasyon genelinde yukarıdan aşağıya- soldan sağa değişimi ve dijital teknolojilerin hayata geçirilmesini gerektiren bir stratejik iş/letme dönüşümü. Dijital dönüşüm kuşkusuz bir veya birden fazla dijital teknoloji projesinin bir veya birden fazla alanda hayata geçirilmesini içeriyor olacaktır ancak burada asıl önemli olan kuruluşun dış dünyadaki değişimleri takip edip (hatta öngörüp) bu değişimleri iyi yorumlayıp, daha sonra bu değişimlerle ve bu değişimlerin iç dünyadaki yansımalarının yaratacağı her türden etkiyle başa çıkacak zihniyet, bilgi ve beceri düzeyinde olması. Bir başka deyişle dijital dönüşüm, değişimin stratejik bir yetkinlik olarak anlaşılıp algılanarak, mevcut teknoloji ve dijital araçlar kullanılarak “gereğinin” yapılması. Burada gereğinden kasıt sadece teknolojinin (basiretli) yönetimi değil, bireysel ve örgütsel planda değişimle ilgili anahtar yetkinliklerin geliştirilmesi, değişim-dostu kültürün yaratılması ve yaşatılması, değişime direncin açığa çıkarılması ve yönetilmesi ve diğer değişim dinamikleri ile topyekun değişim süreçlerinin (sadece proje anlamında değil, insan ve örgüt boyutlarıyla) proaktif yönetimidir. Değişimin insan ve örgüt boyutları iyi yönetilemediği takdirde ne dijitalleşme ne de dijital transformasyon kendisinden beklenen avantajları yaratamayacaktır. Değişim bireysel, örgütsel, teknolojik, yapısal, kültürel vb boyutlarıyla ele alınırken bu değişimin çekirdeğinde müşteri ve dış dünya olduğu unutulmamalıdır. Buna paralel olarak, radikal bir değişim inisiyatifi ve yepyeni bir “süreğen durum” olan dijital transformasyonun asıl itici gücünü kuruluşun uçtan uca müşteri merkezli olmasından alması gerekli ve anlamlı olacaktır. Sadece analog bilgilerin/verilerin dijitale çevrilmesi dijitalleşmeyi kapsamayacağı gibi, fonksiyonların, süreçlerin ve sistemlerin dijitalleşmesi de dijital transformasyonu “başarmaya” yetmez. Dijital transformasyon, en başta değişimi, müşteri ve dış dünya merkezli olmak üzere topyekun kucaklayan, işi, iş modelini, iş yapış şekillerini ve genel olarak stratejiyi “geri dönüşü olmayacak şekilde” transforme eden bir liderlik inisiyatifi niteliğini haizdir. Dijital dönüşüm özü itibariyle müşteriyi yepyeni bir konuma oturtmak, temel verilerini ve ilhamını müşteriden alacak yepyeni bir operasyonel ve davranışsal kültürü devreye almaktır. Son tahlilde dijitalleşme, Nesnelerin Interneti (IoT), Nesnelerin Endüstriyel Interneti (IIoT), Sanayi 4.0, Büyük Veri, Makinelerin Birbiriyle İletişimi, Blockchain, Cloud, Edge vb teknolojileri anlamayı ve uygulamayı kapsayan süreçlere; dijital dönüşüm ise işi, örgütü, stratejiyi, kültürü müşteriden hareketle, müşteriye göre ve müşteri için değiştirmek üzere inisiyatif almaya dairdir.

Sonuç olarak sektörü ve büyüklüğü ne olursa olsun her türden kuruluş yeni teknolojilere uyum ve dijital performanslarını artırma, bu bağlamda yeni teknolojileri doğru yerde doğru zamanda devreye alarak süreçlerini iyileştirme, bireysel/ örgütsel verimliliklerini yükseltme ve müşterileriyle/diğer paydaşlarıyla yepyeni bir değer alışverişi ilişkisi kurarak varlıklarını anlamlı ve sürdürülebilir kılmanın önündeki engelleri kaldırma konularında gereğini yapmak durumundadır. Zira, belli sektörlerdeki, belli büyüklükte ve belli kültüre sahip kuruluşların/kurumların dışında kalan çoğunluk için zaman aleyhte ilerlemeye devam ediyor…Dolayısıyla teknolojik ilerlemelere uyum ve dijital performansı yükseltme, üzerinde ciddi düşünmeyi ve bir an önce yönetilmeyi bekleyen en kritik iş meselelerinden birisi…Kurumlar ve kuruluşlar mevcut durumlarını, faaliyetlerini, girdilerini ve çıktılarını bir bütün olarak değerlendirmeye alırken, bir yandan da teknolojik ilerlemelerin ve dijitalleşmenin kendileri için ne gibi fırsatlara (ve tehditlere) kapı açabileceğini bir an önce irdeleyip (örgüt içi akıl ile dış aklı içeriye alıp doğacak sinerjiden yararlanarak) aşağıdaki konularda çalışmaya başlamalılar:

Teknoloji ve Dijitalleşme Farkındalığını Artırma
Dış Dünya ve Trend Analizi
İç Dünyada Mevcut Durum, İmkanlar ve Kabiliyetler Analizi
Alternatif Gelecek Senaryolarının Oluşturulması ve Değerlendirilmesi
Dijitalleşme ve Dijital Dönüşüm Stratejisi Belirleme ve Yol Haritası Oluşturma
Dijital Pazarlama/Satış/ Müşteri Deneyimi Stratejisi Belirleme ve Yol Haritası Oluşturma
Dijital İş/ İş Yapış/ İşletme Kültürü Yaratmak ve Yaşatmak
Performansın İzlenmesi ve Yönetimi

Her hakkı mahfuzdur. İzinsiz hiç bir şekilde kopyalanamaz ve yazarın ismi zikredilmeden alıntılanamaz.

Gerçekler, doğrular ve gereği

DEĞİŞİMİNİZİ NASIL ALIRDINIZ? Değişime liderlik etmeye ve değişimi yönetmeye talip olanların cevaplaması gereken sorular ve değişim yolculuklarında kaybolup gitmek istemeyen değişim gönüllüleri için faydalı bilgiler.

AVAYO Performansı

Doğru Vizyon, Misyon, Strateji ve Hedef Belirleme Performansı

Değişim Performansı

Doğru Kültürü Yaratma ve Yaşatma Performansı

Liderlik ve Yöneticilik Performansı

Birey ve Ekip Performansı

Performans

AVAYO

Sosyal Sorumluluk Performansı

İç ve Dış İletişim Performansı

Finansal Performans

Satış Performansı

Müşteri Deneyimi Performansı

Süreç Performansı

Teknolojik İlerlemelere Uyum ve Dijitalleşme Performansı

“Teknolojinin ilerlemesi, teknolojiyi neredeyse fark edilmeyecek şekilde günlük hayatın içine yerleştirmeye ve onun bir parçası haline getirmeye bağlıdır." - Bill Gates, Microsoft’un Kurucu Ortağı ve Dünyanın 2. En Zengin İnsanı

DEĞİŞİMİNİZİ NASIL ALIRDINIZ?

Değişime liderlik etmeye ve değişimi yönetmeye talip olanların cevaplaması gereken sorular ve değişim yolculuklarında kaybolup gitmek istemeyen değişim gönüllüleri için faydalı bilgiler.